Mua Crypto
Thanh toán bằng
USD
USD
Mua & Bán
Hot
Hỗ trợ Visa, MasterCard, SEPA...
P2P tiền (P2P)
0 Fees
Giao dịch linh hoạt, không phí
Thẻ Gate
Thanh toán tiền điện tử trên khắp thế giới
Thị trường
Giao dịch
Cơ bản
Nâng cao
Futures
Futures
Truy cập hàng trăm hợp đồng vĩnh cửu
TradFi
Vàng
Một nền tảng cho tài sản truyền thống
Quyền chọn
Hot
Giao dịch với các quyền chọn kiểu Châu Âu
Tài khoản hợp nhất
Tối đa hóa hiệu quả sử dụng vốn của bạn
Giao dịch demo
Giới thiệu về Giao dịch hợp đồng tương lai
Nắm vững kỹ năng giao dịch hợp đồng từ đầu
Sự kiện tương lai
Tham gia sự kiện để nhận phần thưởng
Giao dịch demo
Sử dụng tiền ảo để trải nghiệm giao dịch không rủi ro
Kiếm tiền
Launch
CandyDrop
Sưu tập kẹo để kiếm airdrop
Launchpool
Thế chấp nhanh, kiếm token mới tiềm năng
HODLer Airdrop
Nắm giữ GT và nhận được airdrop lớn miễn phí
Pre-IPOs
tag
Mở khóa quyền truy cập đầy đủ vào các IPO cổ phiếu toàn cầu
Điểm Alpha
Giao dịch trên chuỗi và nhận airdrop
Điểm Futures
Kiếm điểm futures và nhận phần thưởng airdrop
Đầu tư
Square
Trung tâm
Khám phá giá trị của tiền điện tử
Live
moments live
Livestream phân tích thịtrường mỗi ngày
Chat
Giao Lưu Với Các Nhà Giao Dịch Khác
Tin nhanh
Tin tức tiền điện tử mớinhất
flower_head
Thêm
Khuyến mãi
AI
Khác
TradFi
Phần thưởng
YUM

Tính giá Yum! Brands Inc

Đã đóng
YUM
₫3.728.729,76
+₫22.359,47(+0,60%)

*Dữ liệu cập nhật lần cuối: 2026-04-11 13:58 (UTC+8)

Tính đến 2026-04-11 13:58, Yum! Brands Inc (YUM) đang giao dịch ở ₫3.728.729,76, với tổng vốn hóa thị trường là ₫1030,73T, tỷ lệ P/E là 26,97 và tỷ suất cổ tức là 1,78%. Giá cổ phiếu hôm nay biến động trong khoảng ₫3.679.400,62 và ₫3.729.421,29. Giá hiện tại cao hơn 1,34% so với mức thấp nhất trong ngày và thấp hơn 0,01% so với mức cao nhất trong ngày, với khối lượng giao dịch là 1,06M. Trong 52 tuần qua, YUM đã giao dịch trong khoảng từ ₫3.507.670,67 đến ₫3.729.421,29 và giá hiện tại cách mức cao nhất trong 52 tuần -0,01%.

Các chỉ số chính của YUM

Đóng cửa hôm qua₫3.706.370,29
Vốn hóa thị trường₫1030,73T
Khối lượng1,06M
Tỷ lệ P/E26,97
Lợi suất cổ tức (TTM)1,78%
Số lượng cổ tức₫17.288,25
EPS pha loãng (TTM)5,60
Thu nhập ròng (FY)₫35,93T
Doanh thu (FY)₫189,34T
Ngày báo cáo thu nhập2026-04-29
Ước tính EPS1,37
Ước tính doanh thu₫46,92T
Số cổ phiếu đang lưu hành278,09M
Beta (1 năm)0.662
Ngày giao dịch không hưởng quyền2026-02-20
Ngày thanh toán cổ tức2026-03-06

Giới thiệu về YUM

YUM! Brands, Inc., cùng với các công ty con của mình, phát triển, vận hành và nhượng quyền các nhà hàng dịch vụ nhanh trên toàn thế giới. Công ty hoạt động qua bốn phân khúc: Phân khúc KFC, Phân khúc Taco Bell, Phân khúc Pizza Hut và Phân khúc Habit Burger Grill. Công ty vận hành các nhà hàng dưới các thương hiệu KFC, Pizza Hut, Taco Bell và The Habit Burger Grill, chuyên về gà, pizza, bánh burger nướng theo yêu cầu, bánh mì kẹp, các món ăn kiểu Mexico và các sản phẩm thực phẩm khác. Tính đến ngày 31 tháng 12 năm 2021, công ty có 26.934 cửa hàng KFC; 18.381 cửa hàng Pizza Hut; 7.791 cửa hàng Taco Bell; và 318 cửa hàng The Habit Burger Grill tại khoảng 157 quốc gia và vùng lãnh thổ. Công ty trước đây được biết đến với tên gọi TRICON Global Restaurants, Inc. và đã đổi tên thành YUM! Brands, Inc. vào tháng 5 năm 2002. YUM! Brands, Inc. được thành lập vào năm 1997 và có trụ sở chính tại Louisville, Kentucky.
Lĩnh vựcChu kỳ tiêu dùng
Ngành nghềNhà hàng
CEOChristopher Lee Turner
Trụ sở chínhLouisville,KY,US
Trang web chính thứchttps://www.yum.com
Nhân sự (FY)49,00K
Doanh thu trung bình (1 năm)₫3,86B
Thu nhập ròng trên mỗi nhân viên₫733,39M

Câu hỏi thường gặp về Yum! Brands Inc (YUM)

Giá cổ phiếu Yum! Brands Inc (YUM) hôm nay là bao nhiêu?

x
Yum! Brands Inc (YUM) hiện đang giao dịch ở mức ₫3.728.729,76, với biến động 24h qua là +0,60%. Phạm vi giao dịch 52 tuần là từ ₫3.507.670,67 đến ₫3.729.421,29.

Mức giá cao nhất và thấp nhất trong 52 tuần của Yum! Brands Inc (YUM) là bao nhiêu?

x

Tỷ lệ giá trên thu nhập (P/E) của Yum! Brands Inc (YUM) là bao nhiêu? Nó chỉ ra điều gì?

x

Vốn hóa thị trường của Yum! Brands Inc (YUM) là bao nhiêu?

x

Lợi nhuận trên mỗi cổ phiếu (EPS) hàng quý gần đây nhất của Yum! Brands Inc (YUM) là bao nhiêu?

x

Bạn nên mua hay bán Yum! Brands Inc (YUM) vào thời điểm này?

x

Những yếu tố nào có thể ảnh hưởng đến giá cổ phiếu Yum! Brands Inc (YUM)?

x

Làm thế nào để mua cổ phiếu Yum! Brands Inc (YUM)?

x

Cảnh báo rủi ro

Thị trường chứng khoán tiềm ẩn rủi ro cao và biến động giá mạnh. Giá trị khoản đầu tư của bạn có thể tăng hoặc giảm, và bạn có thể không thu hồi được toàn bộ số tiền đã đầu tư. Hiệu suất hoạt động trong quá khứ không phải là chỉ báo đáng tin cậy cho kết quả tương lai. Trước khi đưa ra bất kỳ quyết định đầu tư nào, bạn nên đánh giá cẩn thận kinh nghiệm đầu tư, tình hình tài chính, mục tiêu đầu tư và khả năng chấp nhận rủi ro của mình, đồng thời tự mình nghiên cứu. Nếu cần thiết, hãy tham khảo ý kiến của một cố vấn tài chính độc lập.

Tuyên bố từ chối trách nhiệm

Nội dung trên trang này chỉ được cung cấp cho mục đích thông tin và không cấu thành tư vấn đầu tư, tư vấn tài chính hoặc khuyến nghị giao dịch. Gate sẽ không chịu trách nhiệm đối với bất kỳ tổn thất hoặc thiệt hại nào phát sinh từ các quyết định tài chính đó. Hơn nữa, xin lưu ý rằng Gate có thể không cung cấp đầy đủ dịch vụ tại một số thị trường và khu vực pháp lý nhất định, bao gồm nhưng không giới hạn ở Hoa Kỳ, Canada, Iran và Cuba. Để biết thêm thông tin về các Khu vực bị hạn chế, vui lòng tham khảo Thỏa thuận người dùng.

Thị trường giao dịch khác

YUM
CFD
Giao dịch

Bài viết hot về Yum! Brands Inc (YUM)

MaticHoleFiller

MaticHoleFiller

5 tiếng trước
Sản phẩm|Trang web Trung Phỏng Xét duyệt|Lý Tiêu Yến Từ “vàng sữa” đến khách quen trên bàn ăn quốc dân, thị trường phô mai Trung Quốc đang nhanh chóng phát triển trong làn sóng nâng cấp tiêu dùng. Là nhà dẫn đầu tuyệt đối trong lĩnh vực phô mai nội địa, Miao Ke Lan Duo (600882.SH) từng nhanh chóng vươn lên đỉnh cao nhờ sản phẩm thanh sữa phô mai cho trẻ em, nhưng cũng rơi vào tình trạng cạnh tranh giá cả và chiến tranh marketing trong ngành. Đến năm 2025, công ty đã đạt được kết quả ấn tượng với doanh thu và lợi nhuận đều tăng trưởng, lợi nhuận ròng trừ các khoản mục bất thường tăng 235,94% so với cùng kỳ, không chỉ chứng minh sự phục hồi mạnh mẽ của ngành phô mai chính mà còn phát đi tín hiệu tích cực về việc thoát khỏi cuộc chiến giá cả, hướng tới tăng trưởng chất lượng cao. Dù sự thay đổi trong ban lãnh đạo và các vấn đề tồn đọng trong quá khứ gây ra những xáo trộn ngắn hạn, dưới sự hỗ trợ sâu của Mengniu và chiến lược nâng cấp, “cổ phiếu phô mai số 1” này đang bước vào chu kỳ phát triển mới. Năm 2025, Miao Ke Lan Duo đạt tổng doanh thu 5,633 tỷ nhân dân tệ, tăng 16,29% so với cùng kỳ, lần đầu vượt mốc 50 tỷ nhân dân tệ; lợi nhuận ròng thuộc về chủ sở hữu công ty 118 triệu nhân dân tệ, tăng 4,29%; lợi nhuận ròng trừ các khoản mục bất thường đạt 158 triệu nhân dân tệ, tăng mạnh 235,94% so với cùng kỳ, chất lượng hoạt động được nâng cao rõ rệt. Thành tích này không chỉ đảo ngược xu hướng giảm doanh thu trong năm 2024 mà còn là thành tích tốt nhất của công ty trong gần ba năm, trở thành tiêu chuẩn tăng trưởng trong phân khúc ngành sữa. Xét về cấu trúc kinh doanh, lĩnh vực phô mai tiếp tục là động lực chính của tăng trưởng, đạt doanh thu 4,615 tỷ nhân dân tệ, tăng 22,03% so với cùng kỳ, chiếm tỷ trọng 82,37% tổng doanh thu, vị thế dẫn đầu ngày càng vững chắc. Theo dữ liệu của Chỉ số Người tiêu dùng Worldpanel, năm 2025, Miao Ke Lan Duo chiếm hơn 38% thị phần doanh số bán hàng các thương hiệu phô mai đóng gói tại Trung Quốc, các dòng sản phẩm chính như thanh phô mai, mozzarella, lát phô mai đều đứng đầu thị trường phân khúc, liên tục dẫn đầu ngành. Dữ liệu quý cho thấy, hiệu quả kinh doanh của công ty tăng tốc theo từng quý, quý IV doanh thu đạt 1,676 tỷ nhân dân tệ, tăng 34,13% so với cùng kỳ, lập kỷ lục doanh thu quý cao nhất trong lịch sử. Mặc dù lợi nhuận ròng thuộc về chủ sở hữu công ty trong quý bị ảnh hưởng bởi các khoản thu nhập và chi phí bất thường dẫn đến lỗ, nhưng lợi nhuận ròng trừ các khoản mục bất thường đã chuyển sang lãi, đạt 37,89 triệu nhân dân tệ, tăng 347,78% so với cùng kỳ, thể hiện rõ rệt sự cải thiện thực chất khả năng sinh lời của hoạt động chính. Việc tối ưu hóa chi phí còn là tín hiệu then chốt cho việc công ty thoát khỏi cuộc chiến giá cả. Năm 2025, tỷ lệ chi phí bán hàng của Miao Ke Lan Duo giảm 1,27 điểm phần trăm so với cùng kỳ, xuống còn 17,76%; tỷ lệ chi phí quản lý giảm 0,4 điểm phần trăm, xuống còn 5,15%, hiệu quả chi phí rõ rệt. Điều này cho thấy công ty đã chuyển từ mô hình “đầu tư lớn để tăng trưởng” sang con đường phát triển chất lượng cao “tinh gọn, nâng cao hiệu quả”, khả năng sinh lời liên tục được phục hồi. Đối mặt với cạnh tranh ngành ngày càng gay gắt và phụ thuộc vào một phân khúc duy nhất, Miao Ke Lan Duo dưới sự hỗ trợ của Mengniu đang thúc đẩy chuyển đổi chiến lược nhanh chóng, rõ ràng đề ra chiến lược phát triển “C-end + B-end song trục + M&A ra thị trường quốc tế”, nâng cấp từ “chuyên gia thanh sữa cho trẻ em” thành “nhà cung cấp giải pháp phô mai toàn cảnh”. Về phía C-end, công ty lấy thanh phô mai cho trẻ em làm nền tảng, liên tục mở rộng các kịch bản tiêu dùng cho mọi lứa tuổi trong năm. Một mặt, thông qua các hoạt động đại diện thương hiệu, hợp tác IP để củng cố lợi thế thị trường trẻ em; mặt khác, ra mắt các sản phẩm mới như tam giác phô mai, lát phô mai, phô mai bôi để thâm nhập vào các kịch bản giải trí dành cho người lớn, bàn ăn gia đình, làm phong phú danh mục sản phẩm. Năm 2025, doanh thu các dòng phô mai dành cho gia đình tăng trưởng cao, doanh số các sản phẩm mozzarella, lát phô mai tiếp tục tăng, hiệu quả phá vỡ nhãn “đồ ăn vặt cho trẻ em” đơn thuần. Bên cạnh đó, hoạt động B-end trở thành động lực tăng trưởng mới, thể hiện sức bật mạnh mẽ. Năm 2025, doanh thu kênh công nghiệp dịch vụ ăn uống của Miao Ke Lan Duo tăng 36,26% so với cùng kỳ, trở thành nhà cung cấp chính cho các chuỗi nhà hàng hàng đầu như Yum China, đồng thời nhận các giải thưởng ngành như “Giải thưởng Chuỗi cung ứng Xuất sắc” và “Giải thưởng Nồi vàng”. Nhờ lợi thế chuỗi cung ứng của Mengniu, công ty nhanh chóng thâm nhập các lĩnh vực bánh nướng, trà sữa, cà phê, thức ăn nhanh kiểu Tây, cung cấp nguyên liệu phô mai tùy chỉnh cho khách hàng, mở ra không gian tăng trưởng của thị trường ngành dịch vụ ăn uống trị giá hàng nghìn tỷ. Đầu tư đổi mới sản phẩm và nghiên cứu phát triển cũng được đẩy mạnh, tạo động lực cho phát triển dài hạn. Năm 2025, công ty đầu tư 50,76 triệu nhân dân tệ vào R&D, nhiều kết quả nghiên cứu đạt giải thưởng ngành, như “Công nghệ then chốt của phô mai mousse”, thúc đẩy năng lực sản phẩm liên tục nâng cao. Đồng thời, công ty đẩy nhanh thay thế nguyên liệu nội địa, dựa trên lợi thế nguồn sữa đầu của Mengniu, giảm chi phí hiệu quả, nâng cao khả năng cạnh tranh trên thị trường. Tháng 1 năm 2026, Miao Ke Lan Duo hoàn tất điều chỉnh lớn trong ban lãnh đạo, sáng lập柴琇 từ chức Tổng Giám đốc, cao cấp của Mengniu 蒯玉龙 tiếp quản, đánh dấu chính thức bước vào “Thời đại Mengniu”. Sự điều chỉnh này không chỉ tối ưu hóa cấu trúc quản trị mà còn phát huy tối đa lợi thế phối hợp về chuỗi cung ứng, kênh phân phối, vốn, tạo nền tảng vững chắc cho sự phát triển của công ty. Mengniu, cổ đông kiểm soát, liên tục cung cấp nguồn lực và sức sống cho Miao Ke Lan Duo. Năm 2021, Mengniu đã tăng cường 3 tỷ nhân dân tệ qua phát hành cổ phần để giải quyết hạn chế năng lực sản xuất của công ty; năm 2024, Miao Ke Lan Duo hoàn tất mua lại mảng phô mai của Mengniu, loại bỏ cạnh tranh nội bộ, hình thành hệ thống đa thương hiệu. Nhờ sự hỗ trợ toàn diện của Mengniu, Miao Ke Lan Duo đã đạt bước nhảy vọt về nguồn sữa, kiểm soát chi phí, mở rộng kênh phân phối, tạo nền tảng vững chắc để thoát khỏi cuộc chiến giá cả và nâng cao lợi nhuận. Dù công ty còn đối mặt với tranh chấp liên quan đến sáng lập và các vấn đề tồn đọng trong quá khứ, dự kiến giảm thiểu thiệt hại giá trị hợp lý trong năm 2025, giúp lợi nhuận ròng thuộc về chủ sở hữu công ty giảm khoảng 119-127 triệu nhân dân tệ, nhưng công ty khẳng định điều này sẽ không làm lợi nhuận ròng chuyển sang âm, đồng thời đây là khoản thu nhập và chi phí bất thường một lần, không ảnh hưởng đến đà phát triển tốt của hoạt động chính. Khi các vấn đề dần được giải quyết, công ty sẽ nhẹ nhàng trở lại, tập trung phát triển cốt lõi. Thị trường phô mai Trung Quốc hiện đang chuyển từ “cạnh tranh tăng trưởng” sang “tăng chất lượng tồn kho”, cuộc chiến giá dần lắng xuống, trọng tâm cạnh tranh ngành chuyển sang năng lực sản phẩm, kênh phân phối và thương hiệu. Nhờ lợi thế đi trước, quy mô hiệu ứng và bố trí toàn chuỗi ngành, Miao Ke Lan Duo liên tục củng cố vị trí dẫn đầu trong quá trình sàng lọc ngành. Về cơ cấu cạnh tranh, các thương hiệu nước ngoài dù vẫn có lợi thế truyền thống trong lĩnh vực phô mai nguyên liệu, nhưng do chi phí tăng cao, kênh phân phối chưa sâu rộng, thị phần dần bị các thương hiệu nội địa dẫn dắt. Yili, Mengniu và các doanh nghiệp sữa nội địa đang đẩy nhanh mở rộng, nhưng về độ chuyên môn và mức độ thâm nhập thị trường của phân khúc phô mai, vẫn còn khoảng cách so với Miao Ke Lan Duo. Trong bối cảnh này, với hơn 38% thị phần, Miao Ke Lan Duo tạo ra lợi thế khó bị cạnh tranh xâm phạm. Xét về dài hạn, tỷ lệ thâm nhập thị trường phô mai Trung Quốc vẫn còn thấp, tiềm năng tăng trưởng lớn. Khi ý thức về sức khỏe của người dân nâng cao, các kịch bản tiêu dùng gia đình mở rộng và thúc đẩy công nghiệp hóa ngành dịch vụ ăn uống, thị trường phô mai dự kiến sẽ tiếp tục mở rộng, đến năm 2030, quy mô thị trường sẽ vượt qua nghìn tỷ nhân dân tệ. Là nhà dẫn đầu ngành, Miao Ke Lan Duo sẽ hưởng lợi từ cả hai yếu tố mở rộng ngành và nâng cao tập trung thị trường. Sự hồi phục trong kết quả kinh doanh năm 2025 đánh dấu Miao Ke Lan Duo đã thành công thoát khỏi bóng tối của chiến tranh giá cả, bước vào giai đoạn tăng trưởng chất lượng cao mới. Dưới sự hỗ trợ sâu của Mengniu và chiến lược nâng cấp, công ty đã thực hiện chuyển đổi ngoạn mục từ “mở rộng quy mô” sang “tăng giá trị”, thông qua chiến lược “song trục C-end + B-end”, mở rộng danh mục sản phẩm, tối ưu hóa hiệu quả chi phí. Dù còn đối mặt với thách thức ngắn hạn như điều chỉnh ban lãnh đạo, vấn đề tồn đọng trong quá khứ, nhưng về dài hạn, công ty với vị thế dẫn đầu tuyệt đối trong ngành phô mai Trung Quốc, dựa trên vị thế thị trường vững chắc, khả năng sinh lời mạnh mẽ và chiến lược rõ ràng, triển vọng phát triển trong tương lai rất đáng kỳ vọng. Khi cấu trúc cạnh tranh ngành tiếp tục tối ưu, Miao Ke Lan Duo hy vọng sẽ tiếp tục dẫn đầu trong thị trường nghìn tỷ phô mai, viết nên câu chuyện tăng trưởng mới cho ngành sữa Trung Quốc.
1
0
0
0
GateUser-bd883c58

GateUser-bd883c58

14 tiếng trước
Tại sao việc định giá đồ uống của AI · Saliya lại có thể gây ra sự cuồng nhiệt của người tiêu dùng? Gần đây, Saliya, bị cư dân mạng gọi vui là “Sạn Ý Ý” hoặc “Mật ngọt của giới ẩm thực phương Tây”, lại trên mạng xã hội đã tiến hóa thành “Quán rượu kiểu Ý”. **Trong siêu thị hoặc nhà hàng, giá một chai Yanjing bình thường có thể uống cả một chai Asahi tại Saliya**. Người tiêu dùng không phiền khi chai Asahi này là hàng nội địa đóng hộp, dù chỉ có 10 tệ nhưng còn được chuẩn bị sẵn ly đá đi kèm. Một chủ quán ăn chia sẻ: “ **Loại bia như Asahi này, trừ khi lấy giá đại lý thương hiệu, còn không rất khó để rẻ hơn. Một số nhà phân phối còn bán giá cao hơn cả các nền tảng thương mại điện tử**.” Và trên các nền tảng thương mại điện tử, giá trung bình của cùng loại 500ml Asahi tại Saliya chỉ khoảng 8–10 tệ một chai, gần như bằng giá bán trong cửa hàng. Nếu nói về giá bia vốn đã khá minh bạch, thì giá rượu vang lại càng khẳng định danh hiệu “Vua giá trị” của Saliya. **Rượu vang bán trên nền tảng thương mại điện tử giá từ 70 đến 100 tệ một chai, nhưng tại Saliya chỉ cần 6 tệ một ly, 36 tệ một chai, còn cung cấp ly cao chân và dịch vụ mở chai, không uống hết còn có thể mang về nhà.** Chai rượu này sau khi được các cư dân mạng nhạy bén khai thác đã nhanh chóng nổi tiếng trên mạng, ngày 18 tháng 3, tài khoản chính thức của Saliya tại Quảng Đông đăng bài trên mạng xã hội: “Do mọi người đánh giá cao chất lượng của rượu vang Lambrusco trên mạng, khiến rượu này rất được ưa chuộng, gần đây sẽ hết hàng. Lô hàng tiếp theo đang trên đường từ Ý về Trung Quốc, dự kiến sẽ đến vào giữa tháng 5.” Trong thời gian này, Saliya tại Quảng Đông sẽ cung cấp rượu Moscato với giá 5 tệ mỗi ly, tiếp theo đó, Saliya tại Bắc Kinh và Thượng Hải đều đồng loạt thông báo rượu Lambrusco đã bán hết. Hơn nữa, chính thức từ Saliya tại Quảng Châu còn cho biết “sẽ cập nhật toàn diện danh sách rượu vào cuối tháng 6, vận chuyển bằng container lạnh, cung cấp trải nghiệm rượu vang không khác gì thưởng thức tại địa phương”. Thông báo này khiến cư dân mạng tiếc nuối vì đã bán hết, nhưng điều khiến người ta kinh ngạc hơn là phát hiện ra rằng rượu mà Saliya bán thực sự là “hàng Ý” chứ không phải “hương vị Ý”. Có cư dân mạng đùa rằng “cảm giác như một người vợ đã kết hôn nhiều năm với người chồng thương mại, hóa ra lại thật lòng yêu thương mình”. Vì vậy, sau khi trở thành phòng tự học sinh viên vừa ăn vừa học, lại một lần nữa trở thành “cứu cánh” sau giờ tan làm của người đi làm: gọi một chai rượu vang, ăn kèm bánh mì sên, thêm một bát súp nấm và hai món nhắm, chỉ vậy mà đã no bụng, uống ngon, thanh toán chưa tới 100 tệ. Về vấn đề này, nghiên cứu viên cao cấp của Pangu Think Tank, Jiang Han, nói: “ **Saliya trở thành quán rượu bình dân dành cho giới trẻ, về bản chất chính là nắm bắt được ‘quản lý kỳ vọng’ của người tiêu dùng**. Nói đơn giản, người tiêu dùng có nhận thức rõ ràng về vị trí ‘đồ ăn nhanh giá rẻ’ của Saliya, nhận thức này dễ dàng chuyển thành cảm giác ‘siêu tiết kiệm’. **Trong bối cảnh phân cấp tiêu dùng, giới trẻ không còn đơn thuần theo đuổi trải nghiệm cao cấp, mà tìm kiếm sự cân bằng giữa ‘chất lượng và giá cả’**, Saliya chính xác là đáp ứng nhu cầu tiêu dùng này, vượt ra ngoài ẩm thực cao cấp, mà vẫn chưa hài lòng với fast food truyền thống.” Saliya thành lập từ năm 1967, lần đầu tiên gia nhập thị trường Trung Quốc vào năm 2003. Thương hiệu này, từ bong bóng kinh tế Nhật Bản đến vượt qua khủng hoảng tài chính sau đó, đến nay vẫn có thể nghe thấy tin về “xếp hàng dài” khi mở cửa hàng mới. Ngay cả khi năm ngoái Xibei gặp rắc rối vì vụ thực phẩm chế biến sẵn, Saliya không ngần ngại thừa nhận là dùng bếp trung tâm chuẩn bị sẵn, nhân viên chỉ xử lý đơn giản, mà cư dân mạng không những không trách móc, còn đồng loạt khen ngợi “Saliya không coi tôi nghèo, tôi còn gì để lo về thực phẩm chế biến sẵn”. Từ món ăn đến đồ uống, bí quyết giữ chân khách của Saliya luôn là tối đa hóa giá trị. Chẳng hạn, nhiều người nghe nói về truyền thuyết đô thị “bếp sau không có đầu bếp” của Saliya, chính là vì bếp sau chỉ cần lắp ráp các nguyên liệu bán thành phẩm, do đó đảm bảo hiệu quả phục vụ và số bàn trống rất cao. Không chỉ vậy, ngay từ khi còn ở Nhật Bản, Saliya đã tự xây dựng chuỗi cung ứng, trực tiếp trồng rau, gạo và nguyên liệu khác để kiểm soát chi phí. Ở Trung Quốc, chiến lược “tự sản tự tiêu” này vẫn tiếp tục được duy trì, năm 2012, Saliya xây dựng nhà máy thực phẩm đầu tiên tại Quảng Châu, để hỗ trợ kế hoạch mở rộng thị trường Trung Quốc, đến tháng 3 năm 2024, Saliya tuyên bố sẽ đầu tư hơn 2 tỷ nhân dân tệ để xây dựng nhà máy mới tại Quảng Châu, chủ yếu sản xuất sốt, mì Ý, pizza và các loại khác. “Tiết kiệm tối đa” chính là bí quyết kinh doanh chân chất nhất của Saliya, thể hiện rõ ở chi phí thuê mặt bằng, nhân công. Một người tiêu dùng nói với Zhiji: “Trước nhà tôi còn có trung tâm thương mại sắp bỏ hoang, chẳng có ai đi mua, vậy mà sau khi mở Saliya, chỉ còn cửa hàng đó là phải xếp hàng, thậm chí còn cảm thấy ‘có chút kỳ quặc’.” Người tiêu dùng cảm nhận đúng, để tiết kiệm tiền thuê đất, Saliya luôn cố gắng tránh chọn các vị trí đắc địa trong các trung tâm thương mại lớn. Về nhân lực, do không cần “đầu bếp kỹ thuật”, phần lớn nhân viên của Saliya là làm bán thời gian, thậm chí tỷ lệ nhân viên chính thức so với bán thời gian đạt 1:4, giảm thiểu đáng kể chi phí nhân công. Jiang Han phân tích: “ **Saliya qua việc tích hợp toàn bộ chuỗi ngành và vận hành theo tiêu chuẩn, đã đạt đến mức ‘tiết kiệm tối đa’, tạo ra hàng rào cạnh tranh rất cao. Mức giá thấp này không phải hy sinh lợi nhuận, mà là dựa trên việc loại bỏ lãng phí, tối ưu hóa quy trình, đơn giản hóa danh mục sản phẩm để đạt được chi phí thấp mang tính cấu trúc.**” Tuy nhiên, **khi các nhà kinh doanh thông minh bắt đầu học theo mô hình của Saliya, tối ưu chuỗi cung ứng, ra mắt ‘gói ăn nghèo’ thì áp lực đối với Saliya tại Trung Quốc ngày càng lớn.** Theo báo cáo tài chính quý 1 năm tài chính 2026 của Saliya, tổng doanh thu đạt 70,2 tỷ yên Nhật, tăng 15% so với cùng kỳ; lợi nhuận hoạt động tăng 19%, đạt 4,6 tỷ yên; lợi nhuận ròng đã điều chỉnh tăng 16% lên 3 tỷ yên, mức cao nhất trong hai năm gần đây. Nhưng đồng thời, **từ năm 2025, Saliya tại châu Á “tăng doanh thu nhưng không tăng lợi nhuận”**. Quý 1 năm 2026, doanh thu của chi nhánh châu Á đạt 23,288 tỷ yên, tăng chỉ 7,1% so với cùng kỳ; lợi nhuận hoạt động là 3,086 tỷ yên, giảm 6,1%. **Trong đó, doanh thu của Saliya tại Trung Quốc chiếm hơn 80% tổng doanh thu của châu Á.** Vì vậy, **ngoài việc ra mắt các sản phẩm mới, các món hot như “quán rượu kiểu Nhật” còn đang cố gắng tìm kiếm nguồn thu mới.** Điểm rõ ràng nhất là gần đây, Saliya cũng bắt đầu dần “nhượng bộ” với dịch vụ giao hàng. Trước đây chỉ có tại Quảng Đông, tháng 3 năm nay, một cửa hàng Saliya tại quận Minhang, Thượng Hải, đã âm thầm mở dịch vụ giao hàng. Theo thông tin, hiện chỉ có cửa hàng này tại Thượng Hải mở dịch vụ thử nghiệm, nếu thành công, nhiều cửa hàng khác trong tương lai cũng sẽ mở dịch vụ giao hàng. Nhà phân tích ngành ẩm thực, sáng lập của Nhà hàng Ẩm thực, Wang Hongdong, nói với Zhiji: “ Thông thường, các doanh nghiệp sẽ không mở dịch vụ giao hàng trong hai trường hợp. Một là, doanh thu tại chỗ đã đủ tốt, khi đó việc thêm dịch vụ giao hàng chỉ gây thêm áp lực về nhân lực và các mặt khác trong giờ cao điểm. Hai là, liên quan đến sản phẩm, ví dụ như trước đây, Tàu Hai Sương Cá Trứ cũng nói không làm dịch vụ giao hàng, lo ảnh hưởng đến chất lượng cá trứ, gây ảnh hưởng đến danh tiếng, nhưng sau khi doanh thu giảm, vẫn mở dịch vụ giao hàng.” Về việc Saliya mở dịch vụ giao hàng, Wang Hongdong nói: “ **Ngoài lo lắng về lợi nhuận và số liệu doanh thu, còn một lý do lớn là áp lực từ đối thủ cạnh tranh. Ví dụ như Pizza Hut mới ra mắt cửa hàng Wow, trực tiếp cạnh tranh với Saliya.** Và Pizza Hut dựa vào tập đoàn Yum! có nhiều cửa hàng, khi bắt đầu chuyển đổi quy mô lớn sang các cửa hàng giá trị cao như Wow, chắc chắn sẽ gây áp lực cho Saliya, đó cũng là lý do thúc đẩy Saliya làm dịch vụ giao hàng.” Dù hiện tại, người tiêu dùng đánh giá về các cửa hàng Wow của Pizza Hut còn nhiều ý kiến trái chiều, **nhưng đối với nhiều thương hiệu ẩm thực, trở thành “quán ăn nghèo” như Saliya đã trở thành mục tiêu chung**, điển hình là KFC với “Thứ Năm điên rồ” hay McDonald’s với “Gói nghèo 1+1”. Đồng thời, điều này cũng có nghĩa là, khi các món ăn phương Tây đã thoát khỏi nhãn “cao cấp”, ngành công nghiệp đang chuyển hướng sang giá trị phù hợp, các mô hình tương tự liên tục được sao chép, lợi thế về chi phí ban đầu của Saliya đang dần bị xói mòn. Do đó, dù là mở dịch vụ giao hàng hay ra mắt đồ uống mới, đều là những thử nghiệm mới mà Saliya buộc phải thực hiện trong bối cảnh cạnh tranh và áp lực.
0
0
0
0
GateUser-bd883c58

GateUser-bd883c58

04-10 11:47
> Vượt qua và đột phá là câu trả lời chung của họ, những người phụ nữ ở các hoàn cảnh khác nhau khi đối mặt với những quyết định cuộc đời. **Bài viết｜Phóng viên 《Doanh nhân Trung Quốc》 Liang Xiao** **Biên tập｜Mina** **Nguồn ảnh bìa｜Thư viện Trung Quốc Doanh nghiệp** Năm 2025, tạp chí 《Thời đại》 bình chọn nhân vật của năm là “Người sáng tạo trí tuệ nhân tạo”, trong số tám người được vinh danh có hai phụ nữ: một là Chủ tịch Hội đồng quản trị kiêm CEO của AMD Su Zifeng; người còn lại là Li Feifei, viện sĩ của “Ba viện” Mỹ (Viện Kỹ thuật Quốc gia, Viện Y học Quốc gia, Viện Nghệ thuật và Khoa học), được mệnh danh là “Bà mẹ của AI”, từng là nhà khoa học trưởng của Google Cloud, hiện là Đồng sáng lập kiêm CEO của World Labs. Trong tự truyện 《Thế giới tôi nhìn thấy》, Li Feifei nói rằng, **“Lĩnh vực của tôi (lĩnh vực khoa học) do nam giới chi phối.”** Cô từ thời học sinh đã nhận thức rõ về trở lực này, nhưng cũng tin tưởng mãnh liệt rằng có thể vượt qua giới hạn đó, “Dù có trở ngại thế nào xung quanh, tôi vẫn phải cố gắng vượt qua thực tại, hình dung ra một tương lai rộng lớn hơn.”** Vượt qua và đột phá — cũng là câu trả lời chung của 30 nữ doanh nhân đã trưởng thành qua các thế hệ khác nhau, hoạt động trên các lĩnh vực khác nhau, đã vượt qua những đỉnh núi khác nhau khi đối mặt với những quyết định cuộc đời. Họ xuất thân khác nhau: Zhang Ronghua và chồng tự lực cánh sinh, từ hộ kinh doanh nhỏ trở thành người đứng đầu Tập đoàn RONGCHENG trong danh sách 500 doanh nghiệp hàng đầu Trung Quốc; Fu Binxing từ mẹ là Zhao Yifang tiếp quản vị trí “số một” của Tập đoàn truyền hình Huace, cũng tiếp nhận thử thách tạo ra tăng trưởng mới cho doanh nghiệp. Chủ tịch Tập đoàn Tinh Thể Trí Tuệ Quảng Đông Zeng Fangqin Nguồn: Người phỏng vấn Họ nổi lên từ các lĩnh vực khác nhau: Chủ tịch Tập đoàn Tinh Thể Trí Tuệ Quảng Đông Zeng Fangqin từ ngành sản xuất truyền thống đã chiến đấu không ngừng, từ điện tử tiêu dùng ban đầu, chuyển sang robot, thiết bị truyền thông, ô tô điện; Phó Chủ tịch kiêm COO của Bilibili Li Ni thúc đẩy công ty mở rộng từ nội dung “hai chiều” sang các lĩnh vực tri thức, công nghệ, đời sống, và lần đầu tiên đạt lợi nhuận cả năm vào 2025. Phong cách quản lý của họ cũng khác nhau: Wang Fengying, được công nhận là “Bà mẹ sắt” trong ngành, sau khi “hạ cánh” làm Tổng giám đốc Xpeng Motors, đã tiến hành chỉnh đốn nội bộ mạnh mẽ; Chủ tịch COTTEK Zang Yunlan dù phê bình người khác cũng nhẹ nhàng, nhưng khiến người nghe cảm thấy còn đau đớn hơn cả mắng chửi. Theo Zang Yunlan, “Mềm mại và sắc bén chưa bao giờ là hai thái cực đối lập, mà là sự chuyển đổi tự nhiên của nữ lãnh đạo khi đối mặt với các tình huống khác nhau.” Thành công không có công thức, “họ” cũng không có mẫu hình chung để tạo ra. Và điều họ theo đuổi không phải là chinh phục đỉnh cao quyền lực cuối cùng, mà là không ngừng hoàn thiện bản thân, học hỏi suốt đời, không bao giờ bỏ cuộc, tỏa sáng trên sân khấu kinh doanh và cuộc đời của riêng mình. Giống như cựu Đệ nhất Phu nhân Mỹ Michelle Obama đã nói trong tự truyện của mình, “‘Trở thành’ không nhất thiết phải đạt đến một vị trí hay mục tiêu cụ thể nào đó, ngược lại, tôi nghĩ ‘trở thành’ là một trạng thái tiến về phía trước, một cách tiến hóa, một con đường không ngừng phấn đấu để hoàn thiện chính mình, và con đường này không có điểm dừng.” Dám chiến đấu cam go ==== Năm 2026, Phó Chủ tịch Tập đoàn BYD Li Ke có mục tiêu đơn giản và rõ ràng — “Tiếp tục chiến đấu.” Cô đã gia nhập BYD được 30 năm, có nhiều kinh nghiệm chiến đấu: từng ép mình luyện tiếng Anh không ngừng, đến mức có thể đàm thoại vui vẻ với khách hàng bằng tiếng Anh, làm phiên dịch cho Wang Chuanfu; cô thường xuyên xuất hiện tại các triển lãm quốc tế của BYD, một triển lãm có khi phải bỏ đi một hoặc hai đôi giày cao gót; cô còn kể lại một câu chuyện cũ: mỗi tháng BYD đều đăng công khai, cô với tư cách Phó Tổng giám đốc điều hành, hàng tháng phải so sánh doanh số, lợi nhuận, số lượng mở cửa hàng với các trưởng phòng kinh doanh khác. Phó Chủ tịch BYD Li Ke Nguồn: Thư viện Trung Quốc Doanh nghiệp “Bất kỳ ai do dự hay rút lui đều sẽ thất bại.” Đó cũng là lời chiến đấu của Li Ke. Năm ngoái, cô trải qua một thử thách nghiêm trọng: chính phủ Anh đột ngột đưa ra chính sách trợ cấp xe điện trị giá 6,5 tỷ bảng Anh, gần như tất cả các xe điện sản xuất tại Trung Quốc đều bị loại trừ. Nhưng Li Ke không lo lắng, “Chúng tôi tập trung toàn bộ sự chú ý vào khách hàng, tôi là người chiến thắng, chứ không dựa vào chính sách.” **Trong mắt họ, mọi thử thách và khó khăn đều không thể là lý do để từ bỏ tiến về phía trước.** Giống như Liu Wenjuan đã nói, “Một khi đã rõ mục đích, bất kể có trở ngại gì, tôi sẽ quyết tâm đến cùng.” Năm 2024, Liu Wenjuan chính thức tiếp nhận vị trí CEO của Starbucks Trung Quốc. Có vẻ như đây không phải là thời điểm tốt, khi Starbucks đang đối mặt với sự cạnh tranh ngày càng gay gắt, và tin đồn “bán” công ty sau đó chắc chắn sẽ làm tăng thêm khó khăn trong quản lý nội bộ. Tuy nhiên, dưới áp lực lớn, cô vẫn mang lại sự tăng trưởng liên tục: dữ liệu quý I năm 2026 cho thấy doanh thu của Starbucks Trung Quốc liên tục tăng trong 5 quý, đạt 11,4 tỷ USD, tăng 11%; doanh số bán hàng tại các cửa hàng cũng tăng trưởng tích cực trong quý thứ 3 liên tiếp, tăng 7%; tỷ suất lợi nhuận hoạt động của các cửa hàng cũng liên tục tăng, duy trì ở mức hai chữ số. Tinh thần chiến đấu không bỏ cuộc và sự kiên trì này chính là đặc trưng của nữ lãnh đạo, giúp họ vượt qua nhiều thời khắc sinh tử của doanh nghiệp. Họ từng dũng cảm tiến vào “khu vực không người”. Câu chuyện của Zhou Qunfei chính là như vậy, năm 2006, khi nhóm của Steve Jobs tìm kiếm mặt kính cho iPhone thế hệ đầu, hầu hết các nhà sản xuất đều không dám cam kết sản xuất hàng loạt, Zhou Qunfei đã nắm bắt cơ hội này, đưa Thấu kính Kỹ thuật Quang học Lansu vào đà tăng trưởng mới, đến năm 2024, doanh thu của công ty đã gần 70 tỷ nhân dân tệ. Phạm Hồng Vệ, Phó Chủ tịch Tập đoàn Hengli, cũng là một doanh nhân đầy tham vọng, trong nhiều chu kỳ biến động, bà chọn “đặt cược”, mở rộng sản xuất, mua lại, thúc đẩy công ty phát triển theo cấp số nhân, đến năm 2025, Hengli đã đứng thứ 81 trong danh sách Fortune Global 500. Chủ tịch Liu Wenjing của Blue Sail Medical từ doanh nghiệp nhà nước ra ngoài, sau 7 năm đã xây dựng thành công công ty niêm yết đầu tiên trong ngành, chưa đầy 10 năm trở thành nhà cung cấp hàng đầu toàn cầu. Trong lĩnh vực năng lượng mới có tần suất đổi mới công nghệ cao, Chủ tịch Zhongchuang Hang Liu Jingyu chọn những “xương sườn” khó nhằn hơn, như sản phẩm vật liệu trung niệm nickel ba nguyên tố, đạt được tầm hoạt động tương đương các sản phẩm cao cấp nickel 8, tiên phong ra mắt và sản xuất công nghệ ghép cực toàn diện lần đầu tiên trên thế giới… Theo lời Liu Jingyu, “Đặt đổi mới sản phẩm luôn ở mức cao về hiệu năng và chất lượng, đòi hỏi đầu tư công nghệ lớn và sự theo đuổi tối đa về an toàn.” Họ cũng dám thực hiện những cuộc cải tổ cứng rắn. Trong 3 năm qua, Wang Fengying đã mạnh tay chỉnh đốn đội ngũ quản lý — hơn chục lãnh đạo chủ chốt rời đi, các vị trí quan trọng như sản phẩm, marketing, sản xuất đều “đổi máu”, còn thúc đẩy chống tham nhũng trong chuỗi cung ứng. Nhờ đó, Xpeng Motors đã có bước chuyển mình ngoạn mục: quý IV năm 2025, doanh thu đạt mức cao kỷ lục, lần đầu tiên có lợi nhuận trong một quý. Khi Chủ tịch Hǎitián Weiyè, Cheng Xue, tiếp quản, đúng lúc công ty đối mặt thử thách, dưới sự chỉ đạo của cô trong tối ưu hóa kênh phân phối, đổi mới sản phẩm, doanh thu và lợi nhuận ròng của Hǎitián Weiyè đã trở lại đà tăng trưởng. **Họ còn không ngại phá bỏ nhãn mác, liên tục làm mới chính mình.** Chủ tịch Liu Chang của New Hope Liuhe từng được gọi là “Người kế thừa thành công nhất”, trong 8 năm sau khi tiếp quản, giá trị thị trường của công ty từng vượt nghìn tỷ, nhưng năm 2021 rơi vào suy thoái, lỗ gần trăm tỷ nhân dân tệ. Năm 2023, Liu Chang bắt đầu “kế hoạch giảm bớt” toàn diện, sau một năm, công ty đã thoát khỏi lỗ. Trong 32 năm thành lập Lixun Precision, nhà sáng lập Wang Laichun đã từng bước chuyển đổi, dũng cảm gỡ bỏ nhãn “gia công”, xây dựng chuỗi ngành công nghiệp điện tử tiêu dùng, truyền thông, ô tô, trung tâm dữ liệu, biến công ty thành nhà cung cấp trung tâm toàn cầu. Chủ tịch Liu Chang của New Hope Liuhe Ảnh: Deng Pan Tất cả những điều này đều xuất phát từ nguồn động lực, như Wang Laichun nói với 《Doanh nhân Trung Quốc》, “Mỗi bước đi của tôi đều xuất phát từ tình yêu đối với ngành công nghiệp thực, niềm tin vào tương lai của ngành, và hơn hết là lòng dũng cảm, dám thử, không bao giờ chịu thua.” Giao tiếp cảm thông dịu dàng ==== Họ dũng cảm, nhưng không phải là những người chiến binh cô đơn. Doanh nghiệp là công việc của tập thể, không phải của một người đơn độc. Nhà quản lý học Drucker trong 《Những thách thức quản lý của thế kỷ 21》 từng chỉ ra: Sự xuất hiện của các nhà trí thức sẽ mang lại cơ hội tăng trưởng mới cho doanh nghiệp, đồng thời cũng tăng thách thức quản lý. Dự báo này từ năm 1999 đã trở thành hiện thực, đặc biệt trong thời đại AI. Theo Drucker, để nâng cao năng suất của các nhà trí thức, một điểm quan trọng là kích thích khả năng tự quản lý của họ, “Họ phải có quyền tự chủ.” Phó Chủ tịch Tập đoàn Meinian Daijiankang Guo Meiling đang thực hiện triết lý quản lý này, **bà cho rằng lãnh đạo chính là để đạt được “sự cộng sinh giá trị.”** Theo bà, trong gần 4 vạn nhân viên của Meinian Daijiankang, phụ nữ chiếm gần 80%, quản lý nữ chiếm gần 40%. Bà yêu cầu vai trò của nhà quản lý giống như “người tổ chức” — tìm đúng người, tin tưởng họ, cùng nhau xây dựng nền tảng hợp tác cùng có lợi. Phó Chủ tịch Meinian Daijiankang Guo Meiling Nguồn: Người phỏng vấn Trong mô hình này, ủy quyền thay thế kiểm soát, chỉ thị nhường chỗ cho giao tiếp; khả năng lãnh đạo không chỉ dựa vào quyền lực tổ chức, hệ thống, mà còn phụ thuộc vào sức hút cá nhân. CEO Microsoft Nadella coi “đồng cảm” là điểm quan trọng nhất, ông viết trong 《Làm mới》: Trong thế giới bị các dòng chảy công nghệ chưa từng có làm đảo lộn này, đồng cảm trở nên quý giá hơn bao giờ hết, nó khó có thể sao chép trong máy móc, trong thế giới của con người và trí tuệ nhân tạo, nó sẽ là vô giá. Chủ tịch Quỹ từ thiện Dongrun, Kong Dongmei, cho rằng nữ quản lý có lợi thế hơn trong lĩnh vực này. “Khi trình độ giáo dục và tỷ lệ lao động của phụ nữ toàn cầu và Trung Quốc tăng rõ rệt, đặc điểm tự nhiên của phụ nữ là cẩn thận, nhạy bén, giàu cảm thông và giỏi giao tiếp, giúp họ có lợi thế đặc biệt trong đổi mới phát triển và quản lý, những ý tưởng sáng tạo thường nảy ra trong các hoạt động hợp tác sáng tạo.” Những cảm nhận này càng được khẳng định khi ảnh hưởng của quỹ ngày càng lớn. Hiện nay, Dongrun đã phát triển từ dự án thử nghiệm đầu tiên của 10 năm trước, đến hơn 3.24 nghìn trường học tại 31 tỉnh thành toàn quốc. Nhiều khi, quản lý mạnh mẽ có thể mang lại kết quả dữ liệu nhất định, nhưng không thể đạt được hiệu quả như mong đợi — Zhong Zheng hiểu rõ điều này, cô gia nhập Midea từ năm 2002, từ nhân viên tài chính cấp cơ sở, thăng tiến dần đến Phó Chủ tịch, Giám đốc tài chính của Tập đoàn Midea. Zhong Zheng thường nói, **mình làm “công việc khá gây tranh cãi,” không chỉ đặt ra mục tiêu, lập ngân sách, mà còn thúc đẩy các nhiệm vụ liên quan đến nâng cao hiệu quả.** “Doanh nghiệp tất nhiên có thể ra lệnh bằng một mệnh lệnh, nhưng hiệu quả không nhất thiết như mong đợi.” Zhong Zheng nói. Ví dụ, để đơn giản hóa hoạt động, tập đoàn muốn cắt giảm ngân sách của một bộ phận, ra lệnh trực tiếp có thể dễ dàng, nhưng kết quả có thể là các bộ phận thực hiện máy móc, không cắt giảm đúng mục tiêu, không đầu tư đúng nguồn lực. Đúng là chi phí giảm, nhưng giá trị gia tăng cũng không tăng. Năm 2025, dựa trên chủ đề “đơn giản hóa thúc đẩy tăng trưởng,” Midea đã cắt giảm hơn 20% SKU thiết bị gia dụng, vòng quay tồn kho toàn kênh nội địa rút ngắn thêm 7%; năm 2026, Midea đề ra “toàn chuỗi giá trị dẫn đầu về chi phí,” kết quả này không thể dựa vào một điểm bùng nổ đơn lẻ, mà là sự hợp nhất của các biến đổi trong từng phần, toàn chuỗi. “So với việc bắt buộc thực hiện, quản lý tốt hơn là truyền đạt rõ mục đích của tổ chức, để đối phương hiểu rõ và tự nguyện làm theo.” Zhong Zheng nói. Nhiều nữ doanh nhân và nhà quản lý thể hiện hai đặc tính cùng lúc: vừa mạnh mẽ, vừa khiêm tốn, vừa giữ vững nguyên tắc, mục tiêu, vừa sẵn sàng đổi vị trí, cảm thông nhẹ nhàng. Tư duy và thái độ này giúp họ duy trì sự cân bằng trong quản lý, vừa kích thích sự hợp tác của tổ chức, vừa giúp doanh nghiệp dễ dàng thích nghi trong các cuộc chuyển đổi lớn. Một nghiên cứu đăng trên 《Học bạ Quản trị Harvard》 chỉ ra: **Sau khi phụ nữ gia nhập ban điều hành, doanh nghiệp có thái độ cởi mở hơn với sự thay đổi, ngày càng chấp nhận chuyển đổi, đồng thời cố gắng giảm thiểu rủi ro liên quan đến chuyển đổi** — đây là hiện tượng phổ biến mà tác giả phát hiện sau khi theo dõi 163 công ty đa quốc gia dẫn đầu tại châu Âu. Năm qua, là năm quan trọng để Xuân Nhiên, CEO của JD.com, thực hiện cải tổ tổ chức và chinh phục các lĩnh vực mới. Trong bối cảnh ngành công nghiệp đang lo lắng về tăng trưởng, cô không bị “chạy theo cuộc đua vô nghĩa,” mà thông qua tái cấu trúc chuỗi cung ứng “siêu” và định vị các “dịch vụ chất lượng cao,” giữ vững “cơ sở” bán lẻ cốt lõi. Báo cáo tài chính cho thấy, doanh thu của JD Retail năm 2025 đạt 1,1264 nghìn tỷ nhân dân tệ, tăng 10,9%; lợi nhuận hoạt động đạt 514 tỷ nhân dân tệ, tăng 25%. Đồng thời, động lực tăng trưởng của JD Retail ngày càng đa dạng, trong năm 2025, doanh thu các mặt hàng tiêu dùng hàng ngày tăng 15,3%, liên tiếp 5 quý đạt mức tăng hai chữ số, lần đầu tiên chiếm hơn 40% tổng doanh thu hàng hóa, lập kỷ lục mới — dưới sự dẫn dắt của Xuân Nhiên, mô hình tăng trưởng của JD đã chuyển từ “quy mô lớn nhất” sang “hiệu quả cao nhất, trải nghiệm tốt nhất.” Ổn định và biến đổi === Năm 2006, sau khi tốt nghiệp, Vương Trân đã sáng lập thương hiệu len cao cấp 1436. Cô là con gái của “Vua len” Erdos, Wang Linxiang, sinh năm 1980, lớn lên trong nhà máy sản xuất len. Việc thử sức với thương hiệu cao cấp vừa là một khởi đầu mới, vừa là một chuyển đổi cho thương hiệu truyền thống. Hiện tại, **Vương Trân đã nắm giữ vị trí chủ tịch Erdos, nhưng cô vẫn giữ nguyên vai trò như cũ — kế thừa và đổi mới.** Thực tế, đây không chỉ là yêu cầu đối với “thế hệ thứ hai của doanh nghiệp,” mà còn là câu hỏi mà mọi nhà lãnh đạo doanh nghiệp cần luôn suy nghĩ: Một mặt giữ vững lập trường, mặt khác linh hoạt thích nghi. Sau 12 năm gắn bó cộng đồng, Đồng sáng lập Xiaohongshu Qu Juang luôn cảnh giác với các hoạt động vượt quá giới hạn, kiên trì tất cả các hoạt động đều xoay quanh “cuộc sống.” Trong năm qua, cô đã thúc đẩy nền tảng từ cộng đồng “gợi ý cuộc sống” lên thành nền tảng tổng hợp về nội dung, tiêu dùng, đời sống địa phương, kinh tế thực thể, đạt được tăng trưởng người dùng và hiệu quả kinh doanh song hành. Đến cuối năm 2025, số người dùng hoạt động hàng tháng của Xiaohongshu vượt 3,5 tỷ. “Ổn định” cũng là điều mà Qu Cuirong luôn nhấn mạnh. Trong 8 năm qua, bà là người chèo lái của Yum China, dẫn dắt doanh nghiệp chuỗi nhà hàng lớn nhất Trung Quốc vượt qua nhiều sóng gió. Trong năm 2021, khi nhiều doanh nghiệp mở rộng vượt trội, Yum China đề ra chiến lược RGM 1.0, nhấn mạnh tập trung vào năng lực nền tảng, tăng cường khả năng chống chịu, đẩy mạnh tích hợp chuỗi cung ứng, công nghệ AI, tuyển dụng và đào tạo nhân lực, R&D, xem đó như một “bức tường thành” để cạnh tranh trong tương lai — giúp tối ưu hóa chi phí, tạo ra lợi thế về giá, linh hoạt điều chỉnh giá, đồng thời chiếm lĩnh thị trường mới, đảm bảo lợi nhuận hợp lý. “Với chúng tôi, bán hàng và lợi nhuận đều cần, ngắn hạn và dài hạn đều cần — chính là cần sự ổn định.” Qu Cuirong nhiều lần nhấn mạnh, “Chỉ khi ổn định, mới có thể duy trì tăng trưởng, còn nếu không, mọi doanh nghiệp đều như xây trên cát lún.” Là người Phúc Kiến, Qu Cuirong rất trân trọng ký ức về rừng tre trước nhà thời nhỏ, và rất ủng hộ “logic tăng trưởng kiểu rừng tre” — trước khi mọc lên, rễ cây đã phát triển trong đất nhiều năm, liên kết chặt chẽ, khi gặp điều kiện phù hợp, chúng sẽ phát triển nhanh chóng, một ngày có thể dài thêm 1 mét. Ngoài việc giữ vững nền tảng, họ còn cần dũng cảm đổi mới. Đây cũng là từ khóa trong nhiều bài phát biểu của Meng Wanzhou, năm 2024, khi lần thứ hai đảm nhiệm chức vụ Chủ tịch luân phiên của Huawei, bà đã nhấn mạnh về sự kính trọng đối với sự thay đổi và quyết tâm theo đuổi sự biến đổi đó, “Tri thức không bẩm sinh, cũng không cố định, chỉ có nuôi dưỡng ý thức chủ động khám phá, phá vỡ những giới hạn cũ, mới có thể luôn tiến gần đến chúng.” Trong bài phát biểu chúc mừng năm mới 2026, bà lại nhắc lại, “Chiến thắng cuối cùng thuộc về những người dám đứng lên, dám tự phê bình và chiến đấu.” Nhiều nữ doanh nhân đang chứng minh điều này bằng hành động thực tế: Trong một buổi chia sẻ công khai cuối năm 2025, Trương Nan, người phụ trách ByteDance Dream (Giấc mơ), đã dành gần một giờ để nhắc lại hai từ khóa — “tò mò” và “trải nghiệm,” chính là cốt lõi của việc cô xây dựng sản phẩm AI nổi bật “Giấc mơ của tôi”; Nhà sáng lập Du Hua của Yuehua Entertainment sau khi ra mắt Seedance 2.0, đã nhanh chóng cùng đội ngũ nghiên cứu và xác định chiến lược chuyển đổi mới của công ty: tương lai Yuehua không chỉ là công ty quản lý nghệ sĩ, mà còn trở thành doanh nghiệp công nghệ giải trí “robot + AI + IP”; trong ngành năng lượng mặt trời biến động, Gao Haichun, “con nhà” của ngành, trong năm giữ chức Phó Chủ tịch Tập đoàn Trina Solar, đã thúc đẩy công ty chuyển đổi từ nhà sản xuất sản phẩm năng lượng mặt trời sang nhà cung cấp giải pháp năng lượng thông minh toàn diện cho năng lượng mặt trời và lưu trữ, còn thường xuyên gặp gỡ các đối tác tài chính, cố gắng thay đổi mô hình và con đường kinh doanh cũ. **Nếu đi sâu hơn, đam mê vô hạn với sự nghiệp của họ phần lớn cũng bắt nguồn từ mong muốn tự làm mới chính mình.** Chịu trách nhiệm tài chính của Zhongtong Express, Yan Huiping, có câu châm ngôn: “Tôi luôn luôn khai thác chính mình, tìm kiếm giới hạn của bản thân trong cả cuộc đời.” Cô từng làm CFO tại Home Inn, Cainiao, năm 2018 gia nhập Zhongtong Express, đến năm 2020, cô đã dẫn dắt đội ngũ hoàn thành niêm yết thứ hai của Zhongtong tại Hồng Kông chỉ trong 3 tháng. Phó Chủ tịch Zhongtong Express Yan Huiping Nguồn: Thư viện Trung Quốc Doanh nghiệp Như Chủ tịch He Chaoqiong của Shind Group từng nói, “Chúng tôi luôn mong muốn tiếp thu nhiều hơn, hiểu biết nhiều hơn, chính đặc điểm này giúp chúng tôi có lợi thế và sức mạnh.” Câu chuyện khởi nghiệp của bà Chen Lingmei, 80 tuổi, cũng chính là minh chứng phù hợp nhất cho câu nói này. Bà bắt đầu khởi nghiệp khi mới 46 tuổi, thúc đẩy Tập đoàn Winner thời trang lên sàn chứng khoán Hồng Kông; năm 2018, khi đã 72 tuổi, bà chuyển giao toàn bộ công ty cho thế hệ sau, rồi tự sáng lập thương hiệu thời trang “Yingzhi Shang” chuyên về đặt may thời trang công sở thông minh; đến năm 2022, khi mọi người nghĩ bà sẽ nghỉ hưu, bà lại chuyển sang lĩnh vực giày dép, thành lập thương hiệu mới — LING MEI CHEN (Linh Mễ Chen) giày cao cấp không mỏi chân. Để phát triển thương hiệu, bà như các blogger thời trang trẻ, trình diễn cách phối đồ, giới thiệu giày trước ống kính. Bà đặt mục tiêu năm 2026 là đạt 1 triệu người theo dõi, chủ yếu là phụ nữ. Năm nay, đã là năm thứ 34 bà khởi nghiệp. Bà nói, đi qua chặng đường này, bà dần học được cách truyền cảm hứng cho đội nhóm, cách điều hành doanh nghiệp, cách kiên trì, và càng tin tưởng một nguyên tắc kinh doanh — “Điều tra, đổi mới, không chờ đợi.”
0
0
0
0