Где финансовые учреждения занимают место в цепочке стоимости AR/AP

Один запрос на покупку теперь запускает цепочку одобрений, обмена данными и решений по финансированию, которые выходят далеко за рамки традиционных процессов учета дебиторской и кредиторской задолженности. По мере усложнения рабочих процессов AR/AP банки и сети сталкиваются с важным вопросом: где они действительно занимают место в цепочке создания ценности, полной возможностей, но лишенной ясности?

Чтобы снизить эту неопределенность, Хью Томас, ведущий аналитик по коммерческим и корпоративным вопросам в Javelin Strategy & Research, составил карту цепочки создания ценности AR/AP, выделил ключевых участников рынка и проанализировал, как финансовые учреждения могут выделиться в своем новом отчете Capabilities in Context: A Value Chain Analysis of AP and AR Providers.

Укрепление позиций в процессе

Исторически многие финансовые компании переоценивали свои возможности в попытках занять роль в процессах AR/AP.

«Когда я начинал работать в этой сфере, банки пытались эффективно войти в область закупок», — говорит Томас. «Когда Ariba появился в Канаде, это были в основном партнеры-банки, способствовавшие его росту. Они брали на себя отношения с казначейством и предлагали: «Вот рынок, где вы можете делать разовые покупки и так далее»».

«Если что-то и доказывало, что это было слишком далеко для банков в расширении цепочки ценности, — продолжает он, — так это то, что стратегическая часть закупок не должна зависеть от того, какого банка вы используете для казначейских услуг. Пусть каждый занимается своим основным направлением».

Есть успешные примеры, особенно через партнерства и интеграции. Например, Mastercard сотрудничает с SAP Taulia, что позволяет внедрять финансы внутри корпоративных систем. Visa создала аналогичные отношения, при которых бизнес-партнеры занимаются одобрениями, а оба участника — покупатель и продавец — переводят средства внутри системы, после чего Visa или Mastercard завершают транзакцию.

Когда карточные сети закрепляются в этих процессах, они могут предлагать партнерам дополнительные услуги, укрепляя отношения.

«Это видно, например, в помощи поставщикам, таким как SAP, — говорит Томас. — В таких случаях компании более склонны использовать виртуальную карту». «Или банки делятся кейсами по реальным платежам в реальном времени, пытаясь распространить их использование, и создают лучшие решения для роста таких платежей в партнерстве с участниками цепочки».

Закупка компонента

Учитывая эти возможности, крайне важно для финансовых компаний понимать цепочку создания ценности AR/AP в целом. Например, с точки зрения кредиторки, отдел может уведомить закупки о необходимости компонента. Закупки затем ищут компонент, ведут переговоры о цене и возвращают информацию запрашивающему отделу.

«При этом, учитывая риски для покупателя, закупки могут сказать: «Поставщик компонента, мы сейчас дадим вам деньги, если хотите, и предложим скидку за предоплату», — говорит Томас. «Или: «Мы можем выдать вам карту, вы авторизуете платеж, и у вас будут средства, зарезервированные для оплаты, или мы заплатим вам сразу после получения товара»».

Анализируя потоки данных и риски по всей цепочке, финансовые учреждения могут помочь клиентам лучше управлять денежными потоками и балансировать операции. В этой роли банк фактически выступает в роли посредника между сторонами.

Для этого финансовое учреждение должно понять весь процесс AR/AP и внедрить свои решения так, чтобы их можно было применять на разных этапах цепочки. Это касается как покупателя, так и продавца: продавец может получить платеж раньше, покупатель — продлить сроки оплаты, или банк может вмешаться, чтобы обеспечить оба варианта одновременно.

«Идея понимания цепочки ценности — это для потенциального финансиста или арбитра по срокам платежей, данных и управлению рисками — понять, какие данные доступны, где и какие контрольные механизмы есть, какие обязательства были приняты, и где можно более эффективно внедрять свои решения», — говорит Томас.

Обнаружение пробелов в исполнении

Еще один важный аспект для банков — защита доходов. В настоящее время большинство компаний, заполняющих пробелы в процессах AR/AP, — это финтех-компании, предоставляющие программное обеспечение как услугу. Некоторые из них предлагают нишевые возможности, другие начинают выполнять функции традиционных банков.

Некоторые финтехи сейчас предоставляют решения для ускорения оборотного капитала или виртуальные карты, что потенциально может снизить долю рынка банка. Финансовое учреждение, понимающее эту ситуацию, может выбрать партнерство с теми провайдерами, которые не создают конфликтов интересов.

Более того, полное понимание участников цепочки AR/AP открывает дополнительные возможности.

«На любом этапе жизненного цикла дебиторской задолженности есть шанс сделать все — от финансирования до продажи за 0,50 доллара за доллар, с учетом возможности вернуть кредит, который был предоставлен, и превратился в безнадежный долг», — говорит Томас. «Рекомендуется анализировать эти пробелы, особенно там, где есть потенциал внедрения встроенных платежных и ликвидных инструментов, и использовать данные в реальном времени для влияния на способ и сроки платежа».

Кто есть кто

Влияя на сроки в процессе AR/AP, банки могут создавать динамическую выгоду как для себя, так и для клиентов.

«По мере того, как данные становятся более доступными, вы можете лучше понять: «Если я перенесу все эти сроки на 45 дней, мы все равно будем соответствовать требованиям», — говорит Томас. — «Платежи осуществляются в 30 дней из-за существующего платежного цикла или синхронизации. Переносим на 45 дней, потому что у нас есть новая AI-решение или что-то подобное, и платим точно в срок».

После того как финансовые учреждения наладят партнерство с поставщиками AR/AP, станет возможным объединять данные и автоматизацию для получения дополнительной ценности. Например, в определенных сценариях банк может еще больше продлить сроки, чтобы лучше соответствовать потребностям клиента.

«Это и есть суть: понять, кто есть кто в этой цепочке, — говорит Томас. — Лучший способ — провести анализ цепочки создания ценности».

«Другие шаги — сегментировать и приоритизировать тех, с кем стоит работать, исходя из их способов монетизации и использования отчетов, чтобы понять: «Вот длинный список, каталог участников, где они находятся в цепочке и как зарабатывают», — добавляет он. — «Отсортировать этот список и определить, с кем стоит связаться в первую очередь, исходя из предполагаемой роли вашего решения».»