Совет директоров Goldman отменяет инициативы по разнообразию, равенству и инклюзии — и в этом нет ничего ужасного

Совет директоров Goldman Sachs недавно обновил свою политику управления, исключив формальные критерии DEI из процесса отбора директоров. Другие крупные банки, включая JPMorgan Chase, Wells Fargo и Morgan Stanley, внесли аналогичные изменения.

Рекомендуемое видео

Заголовки подают это как отступление от разнообразия. Более важный вопрос — создаёт ли это пространство для более широкого и практического обсуждения того, какого именно разнообразия действительно нуждаются советы директоров.

Изначальная идея инициатив по разнообразию выросла из законодательства о гражданских правах и политики позитивных мер середины XX века. В основе этой идеи лежало простое: расширить круг доступа к талантам и включить более широкие перспективы в важные решения. Теоретически, объединение людей с разным жизненным опытом и взглядами должно укреплять контроль за стратегией, ростом, управлением рисками и позиционированием на рынке.

Эта основная цель остаётся актуальной. Проблема в том, отражают ли текущие практики формирования состава советов — во всех отраслях — полный спектр перспектив, необходимых для понимания будущих клиентов и рыночных трендов.

Если директора в основном имеют схожие образовательные бэкграунды, карьерные пути, возрастные группы и социально-экономический статус, они с большей вероятностью увидят одинаковые возможности и пропустят одинаковые риски. Это не демографическая критика; это риск управления.

Настоящий вопрос не в том, важна ли разнообразие. Вопрос в том: как обеспечить максимально широкий и релевантный набор опыта в наших советах?

Рассмотрим разрыв между многими советами публичных компаний и более широкой рабочей силой и потребительской базой США.

Около 70% американских работников относятся к фронтовым или необходимым работникам. Белые воротнички составляют примерно 30% рабочей силы. Тем не менее, советы директоров в основном состоят из бывших руководителей и финансовых специалистов. Перспективы рабочих и фронтовых работников — несмотря на то, что они составляют большинство работников и клиентов — редко представлены в совете.

Поколенческое представительство показывает аналогичный дисбаланс. Средний возраст директоров публичных компаний — около 61–63 лет. Директора младше 40 лет занимали всего 0,3% мест в советах в 2023 году. Практически нет представителей поколения Z. В то же время, миллениалы и поколение Z формируют культурные тренды, цифровое взаимодействие и долгосрочные модели потребления. Они рожденные в цифровой эпохе. Их критерии принятия решений, триггеры лояльности к брендам и предпочтения в коммуникации существенно отличаются от поколений X и бэби-бумеров. Если советы не имеют значимого представительства поколений, насколько они могут быть уверены в понимании клиентской базы следующего десятилетия?

Международный опыт — ещё один недооценённый аспект. Многие американские компании получают примерно 40% доходов из международных рынков. Однако только около 18% директоров — не американцы. По мере того как рост всё больше зависит от Европы и Азии, глобальная рыночная грамотность становится не просто пунктом в резюме — стратегическим активом.

Образовательный и социально-экономический состав также заметен. Значительное число директоров происходят из элитных университетов, таких как Лиговка или подобные им, хотя менее 1% студентов в США учатся в элитных вузах. Около четверти директоров имеют образование в элитных университетах. Только около 15% — предприниматели; большинство — карьерные корпоративные руководители.

Ни одна из этих статистик не говорит о том, что традиционные профили советов лишены смысла. Многие директора обладают выдающимся опытом. Но совокупный эффект может сузить перспективу. Комитеты по управлению часто обновляют состав советов, выбирая знакомых, доверенных и близких по профессиональному и образовательному кругу.

Если цель — настоящая разнообразность мышления, советы могут расширить свои навыки, учитывая дополнительные параметры: поколенческий сегмент, операционный опыт на фронте, предпринимательский опыт, лидерство на международных рынках, цифровая грамотность и нестандартные образовательные пути. Эти характеристики могут не вписываться в традиционные демографические категории, но существенно влиять на стратегические решения.

Финансовые последствия неправильного понимания настроений клиентов подчёркивают важность. Недавние скандалы с Bud Light и Target показывают разные формы разрыва с клиентами. В одном случае маркетинговый сдвиг отчуждил основную аудиторию; в другом — изменение политики вызвало backlash со стороны лояльных клиентов. В обоих случаях рыночная стоимость резко снизилась, а руководство столкнулось с серьёзными последствиями.

Эти ситуации были не просто коммуникационными провалами. Они отражали более глубокие неправильные оценки идентичности клиентов, соответствия бренда и ожиданий заинтересованных сторон. Когда советы не имеют представления о «клиентской перспективе», стратегические решения могут непреднамеренно подорвать доверие и долгосрочную ценность.

Цель разнообразия советов — снизить риски будущего наших предприятий и максимально расширить их возможности. Избегая корпоративного жаргона, группового мышления и привлекая лучшие умы из самых разных слоёв, мы получаем лучшие идеи и бизнес-решения для акционеров. Смелое решение комитета Goldman Sachs по исключению DEI-политик — важный шаг к переосмыслению инклюзии на основе широчайшего пула талантов.

При оценке обновления состава советов и планирования преемственности они могут задать более широкий вопрос: откуда в ближайшие пять-десять лет появятся новые идеи? Если будущее развитие зависит от молодых потребителей, глобальных рынков, цифровых экосистем и экономически разнообразных клиентов, состав совета должен отражать эту реальность.

Цель — не отказаться от разнообразия, а расширить его определение, чтобы совет лучше отражал сложность рынка, которому служит.

Мнения, выраженные в комментариях Fortune.com, принадлежат только их авторам и не обязательно отражают взгляды и убеждения Fortune.

Присоединяйтесь к нам на Форум инноваций в сфере труда Fortune 19–20 мая 2026 года в Атланте. Новая эпоха инноваций на рабочем месте уже наступила — и старые сценарии переписываются. На этом эксклюзивном, насыщенном событиями мероприятии соберутся самые инновационные лидеры мира, чтобы обсудить, как ИИ, человечность и стратегия вновь объединяются для переосмысления будущего работы. Регистрируйтесь сейчас.