Sergey Brin, à titre d’exemple avec Google Glass, rappelle aux entrepreneurs de ne pas publier leurs produits trop tôt, mais de d’abord peaufiner les performances essentielles et la valeur différenciée, afin d’éviter de tomber dans le mythe de la vitesse et des itérations mal alignées.
En tant que fondateur, ce que j’ai vu de plus sincère et pratique en matière de partage entrepreneurial au cours de la dernière année : ne pas adopter le lean startup.
Ces derniers temps, je me concentre principalement sur deux tâches :
- Explorer et utiliser activement de nombreux produits AI, comprendre le véritable apport des AI pour les entrepreneurs sans formation en codage, ainsi que les limites des outils AI actuels. J’ai construit un flux de travail AI complet, lancé indépendamment un produit SaaS qui génère même des revenus, actuellement en utilisation à petite échelle, et je prévois de vous en parler dans quelques jours.
- Résumer l’ensemble de mon expérience et des leçons apprises au cours de la dernière année en tant qu’entrepreneur. J’ai identifié les principes que je souhaite suivre en permanence et les pièges que je m’efforcerai d’éviter à l’avenir.
L’une des règles entrepreneuriales qui m’a le plus touché, et que j’espère toujours suivre, provient d’un entrepreneur célèbre lors d’un partage public récent :
« Ne publiez pas trop tôt votre produit. »
C’est la réponse d’un des fondateurs de Google lors d’un événement sur le campus de Stanford en décembre 2025.
Le contexte est que lors de l’événement de clôture du centenaire de l’école d’ingénierie de Stanford en décembre 2025, Sergey Brin, cofondateur de Google, a été invité à revenir sur le campus pour une conversation. Les interlocuteurs étaient le président de Stanford, Jonathan Levin, et la doyenne de l’école d’ingénierie, Jennifer Widom.
Un étudiant a demandé comment éviter les pièges en entrepreneuriat :
La réponse clé de Brin : ne pas créer un grand événement de lancement avant que le produit ne soit prêt - il a directement pris l’exemple de Google Glass, l’idée étant que lorsqu’on a une idée de matériel innovant, il faut d’abord le peaufiner avant de s’attaquer à des événements de lancement spectaculaires comme des sauts en parachute ou des dirigeables.
Ce partage était tellement sincère, la plupart des entrepreneurs lors de tels événements partagent des points de vue politiquement corrects ou des discours inspirants qui, en retour, ne précisent pas ce qu’il faut faire concrètement. Mais Brin a donné un point de vue très pratique.
Nous avons passé beaucoup de temps et commis de nombreuses erreurs pour comprendre l’importance de cette phrase.
Car la vision entrepreneuriale que nous avons toujours acceptée inclut le lean startup, le démarrage éclair, la priorité aux utilisateurs, et l’itération rapide.
Pourquoi cela peut-il être erroné ? Commençons par le soutien central de Brin : une fois que vous publiez votre produit trop tôt, il devient difficile de déterminer si vous êtes sur la bonne voie d’itération ou si vous êtes simplement en train de colmater les désirs des utilisateurs. Une fois que vous commencez à émettre des signaux externes, c’est comme si vous étiez sur un « tapis roulant » - vous êtes lié à une échéance de livraison, mais vous n’avez peut-être pas assez de temps pour accomplir tout ce qui est nécessaire. Mais les attentes externes continuent de croître comme une boule de neige, tandis que vous ne vous donnez pas assez de temps pour digérer, évaluer et gérer ces attentes.
En combinant cela avec mes expériences personnelles en entrepreneuriat, il y a une autre raison importante : lorsque vous publiez votre produit trop tôt, cela peut signifier que vous n’avez pas encore réfléchi à deux questions :
- Quels sont les moteurs de la victoire dans ce secteur : y a-t-il encore des opportunités basées sur des produits ?
- Vous ne pouvez donc pas clarifier la question suivante : si c’est basé sur des produits, quelles sont les fonctionnalités, performances ou conceptions des produits qui peuvent réellement faire la différence ?
Prenons notre exemple avec UniversalX, où nous avons « parfaitement » commis ces deux erreurs :
Nous n’avons pas compris qu’il y avait encore des opportunités basées sur des produits sur le marché à ce moment-là (nous n’avons même pas évalué cette possibilité), nous avons trop mis l’accent sur la prétendue fenêtre temporelle, ce qui revient essentiellement à notre tendance à suivre les opportunités et à une paresse systémique axée sur l’effort plutôt que sur la stratégie.
Puisque nous n’avons pas évalué s’il y avait encore des opportunités basées sur des produits, nous n’avons pas pu prendre les meilleures décisions pour soutenir un produit moteur, donc notre point de différenciation a été plus tard invalidé par le « multi-chaînes ». Mais le marché a prouvé que pour les produits moteurs à la base des terminaux de trading, cela ne peut dépendre que de : l’écart d’informations (alpha, au moins pour que les utilisateurs croient qu’il y a un alpha) ou l’écart de temps (performance).
Cette erreur n’a été comprise qu’avec l’émergence d’Axiom, qui a rapidement accru sa part de marché en se basant sur la performance du produit, même dans un environnement de compétition qui semblait déjà saturé. Nous avons alors compris 80 %. Pourquoi pas 100 % ? Parce que nous continuons à commettre des erreurs, sans nous concentrer pleinement sur l’alpha et la performance, nous nous alignons encore sur les fonctionnalités complémentaires. Et cette erreur nous coûte encore aujourd’hui, oui, nous passons maintenant du temps à aligner la performance (et cela fait déjà un an depuis notre publication de produit, et 90 % des gens pensent déjà que l’industrie des terminaux de trading n’a pas de sens).
En résumé : lorsque nous avons entrepris, nous avons trop facilement pris la rapidité et l’itération comme une vérité indiscutable, en négligeant de réfléchir à l’endroit où se trouve la clé de la compétition sur le marché. De plus, nous avons trop facilement considéré tout retour précoce des utilisateurs comme une motivation positive, ce qui a facilement conduit à un désalignement de l’itération, augmentant ainsi le coût de l’ajustement rapide de l’entreprise (voire la fermeture de l’entreprise) en termes de temps et d’émotion.
À l’ère de l’IA, je pense que cela est encore plus vrai, les outils aplanissent les écarts de productivité et renforcent l’égalité de l’information. Cela signifie que le coût de production des produits juste satisfaisants et des produits sans leviers en termes de conception diminue de manière exponentielle, le terme «创业» perd son sens.
Comme le dit si bien cette phrase : lorsque les lampes à huile sont omniprésentes, il est plus important que jamais de savoir quel vœu formuler.
Arrêtez le lean startup, arrêtez le démarrage éclair, pensez à ce que vous souhaitez vraiment pour votre produit.
- Cet article est reproduit avec autorisation de :《Foresight News》
- Titre original : 《En tant que fondateur, ce que j’ai vu de plus sincère + pratique en matière de partage entrepreneurial au cours de la dernière année : ne pas adopter le lean startup》
- Auteur original : Pengyu Wang, Particle
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