Le secteur des paiements en Chine traverse une profonde mutation.
Les petits et moyens acteurs quittent progressivement le marché. D’ici fin 2025, la banque centrale aura annulé 107 licences de paiement, ramenant le nombre d’institutions agréées à 163—soit une baisse de plus de 40 % par rapport au sommet du secteur.
Dans le même temps, les grandes institutions poursuivent une expansion offensive, sans ménager leurs investissements. En 2025, Tenpay, la filiale de paiement de Tencent, a porté son capital social de 2,15 à 3,14 milliards de dollars. Peu après, Douyin Pay et la banque en ligne de JD.com ont procédé à des augmentations de capital de plusieurs centaines de millions à plusieurs milliards de dollars.
Alors que les profits du marché intérieur sont comprimés au maximum et que la réglementation se durcit, l’expansion internationale devient la seule voie possible.
Les géants du secteur investissent massivement à l’international, car les marges domestiques sont désormais minimes. Les commissions de paiement en Chine restent depuis longtemps dans une fourchette critique de 0,3 % à 0,6 %, tandis que les frais moyens de paiement transfrontalier à l’étranger atteignent souvent 1,5 % à 3 %. Avec un différentiel de rentabilité de 3 à 5 fois, tous les investisseurs axés sur la croissance se tournent vers les marchés internationaux.
Cependant, conquérir les marchés mondiaux est loin d’être aisé—les marchés étrangers ne sont plus des « océans bleus ». Ils sont soumis à des barrières réglementaires strictes et à une concurrence financière complexe. Développer des activités de paiement à l’international s’apparente à un combat long et coûteux.
Ruée vers les licences : gagner du temps
La première étape pour pénétrer le marché mondial consiste à obtenir une licence d’exploitation.
Une licence de paiement étrangère est le seul sésame pour accéder aux systèmes de règlement locaux—et elle a un coût élevé. Les frais de dossier ne sont qu’un début ; le coût réel réside dans la longueur de la procédure, qui mobilise capitaux et opportunités.
Sur le marché américain, obtenir une Money Transmitter License (MTL) prend généralement 12 à 18 mois. Les frais de dossier à six chiffres ne sont qu’un aspect—l’exigence de capital est le véritable défi. Par exemple, la Californie et New York imposent respectivement des cautions de 500 000 et 1 million de dollars. Les frais de dossier par État s’élèvent généralement à plusieurs milliers de dollars, et les frais annuels de maintien peuvent atteindre plusieurs dizaines de milliers selon l’État. Ces coûts suffisent à écarter la plupart des entreprises en croissance.
Cependant, ces dépenses peuvent constituer un avantage concurrentiel. Survivre à cette longue « période de saignée » ouvre la voie à une croissance rapide de l’activité.
Airwallex en est un exemple emblématique. En dix ans, elle a accumulé plus de 80 licences de paiement dans le monde, et cette anticipation a porté ses fruits en 2025. Cette année-là, le chiffre d’affaires récurrent annuel (ARR) a dépassé le milliard de dollars. Il a fallu neuf ans pour atteindre 500 millions de dollars d’ARR, mais seulement un an pour doubler et franchir le milliard.
Lianlian Digital a également misé sur l’accumulation de licences pour se développer. Avec 66 licences mondiales, son volume total de paiements (TPV) pour les transactions internationales a atteint 27,4 milliards de dollars au premier semestre 2025, soit une hausse annuelle de 94 %.
Pour les investisseurs bien dotés mais impatients, acheter du temps reste souvent la stratégie privilégiée.
Payoneer a investi près de 80 millions de dollars pour acquérir Easypay, essentiellement pour obtenir une licence. Plus tard, Airwallex a racheté Swiftnet et Sunrate a acquis Transfar Payments—tous dans le but d’accélérer l’accès au marché.
Face à ces coûts d’entrée élevés, l’effet d’échelle pourra-t-il vraiment diluer les dépenses ? En réalité, c’est bien moins probable qu’espéré.
Coûts de conformité et pénurie de talents
Les dispositifs de conformité sont le socle du règlement et de la compensation internationaux—et représentent le principal coût caché de l’expansion mondiale des paiements.
Le premier obstacle de conformité concerne la lutte contre le blanchiment d’argent (AML) et le « know-your-customer » (KYC). Chaque nouveau marché impose des procédures d’identification client adaptées à la réglementation locale.
Dans l’UE, il s’agit de respecter le Règlement général sur la protection des données (RGPD) et la cinquième directive anti-blanchiment (5AMLD). Aux États-Unis, il s’agit du Bank Secrecy Act (BSA) et des normes du Financial Crimes Enforcement Network (FinCEN).
Chaque système de conformité requiert des équipes spécialisées en juridique, gestion des risques et technique—pour un coût de plusieurs millions de dollars. Le principal défi : les normes de conformité évoluent en permanence. En 2025, le Digital Operational Resilience Act (DORA) de l’UE est entré en vigueur, imposant des exigences accrues en cybersécurité et en reporting d’incident à toutes les institutions financières.
Les sociétés de paiement doivent non seulement respecter la réglementation en vigueur, mais aussi surveiller, interpréter et appliquer en continu les nouvelles règles. Chaque évolution peut nécessiter une mise à niveau des systèmes, une refonte des processus et une formation du personnel.
Cette pression vient de l’étranger, mais aussi de la supervision « rétrospective » nationale. Les transactions transfrontalières impliquent des sorties de fonds sensibles, ce qui conduit les autorités nationales à renforcer la conformité hors frontières. En 2025, le secteur chinois des paiements a reçu environ 75 amendes totalisant plus de 28 millions de dollars, dont la majorité pour des infractions AML.
Mais plus redoutable encore que ces coûts directs, la pénurie de talents nécessaires à la conformité représente un véritable défi.
La Chine dispose d’un vaste vivier de talents technologiques, mais les spécialistes multidisciplinaires en conformité financière internationale sont extrêmement rares. Cette rareté creuse un écart salarial considérable. Dans les grandes entreprises privées en Chine, un salaire annuel de 210 000 dollars est un minimum. Dans les centres financiers matures comme Hong Kong ou les États-Unis, ce montant atteint 320 000 dollars ou plus.
Chaque dollar supplémentaire de profit exige un investissement accru dans les talents. Mais après avoir payé le prix et obtenu l’accès, une phase de rendement stable est-elle vraiment assurée ?
Le coût du franchissement des frontières
L’expansion mondiale n’est jamais bon marché—chaque ambition a un prix élevé.
Prenons Paytm, autrefois surnommé « l’Alipay indien ». Après un investissement d’environ 45 milliards de dollars par Ant Group, Paytm contrôlait la moitié du marché indien. Mais en janvier 2024, un simple ordre de la Reserve Bank of India a interdit dépôts, crédits et services de paiement, plongeant Paytm dans la crise.
Au fond, cette interdiction traduit le rejet du capital chinois par l’Inde. Lorsqu’un outil financier national porte une empreinte chinoise, sa montée en puissance en Inde devient intolérable.
En août 2025, lorsque Ant Group s’est totalement retiré, la perte sur investissement initial atteignait 21 milliards de dollars, et le chiffre d’affaires de Paytm a chuté de 32,7 % sur un an.
La déconvenue de Paytm montre que l’enjeu réel est la capacité à définir les règles—celui qui contrôle les canaux de paiement détient les clés du marché. Aujourd’hui, l’industrie manufacturière chinoise entre dans une « grande ère des découvertes », avec véhicules électriques et appareils intelligents qui s’exportent massivement. Cette expansion s’apparente à une aventure solitaire pour les entreprises.
Les grands groupes japonais, à l’inverse, s’internationalisent avec un système financier intégré de maison de commerce. Mitsui et Mitsubishi ne se contentent pas de vendre des voitures, ils s’appuient sur des sociétés financières internes et des consortiums bancaires pour contrôler chaque maillon du financement, de l’usine au commerce de détail. Quand les voitures japonaises arrivent en Amérique du Sud ou en Asie du Sud-Est, ces maisons de commerce financent les stocks des distributeurs et accordent des prêts attractifs aux consommateurs—maîtrisant chaque point de passage financier.
En revanche, les constructeurs chinois sont exposés. Malgré l’exportation de 6,4 millions de véhicules en 2024, le système de soutien financier reste sous-développé. À l’international, ils font face à des financements coûteux et à des délais d’encaissement longs. Sur des marchés comme la Russie ou l’Iran, sans contrôle financier intégré, les flux de paiement peuvent s’effondrer instantanément en cas de volatilité des changes ou de sanctions sur les règlements.
Bien que la China Export & Credit Insurance Corporation ait assuré 17,5 milliards de dollars d’exportations de véhicules en 2024, avec des objectifs annuels de plusieurs dizaines de millions, de simples ajustements de politique ne suffisent plus. Les grands groupes ont besoin de registres financiers solides—sans de véritables services financiers mondiaux derrière les constructeurs chinois, même les avancées audacieuses restent précaires.
Lorsque les entreprises chinoises se heurtent aux règles mondiales, la recherche d’un « havre géopolitique » peut-elle devenir une stratégie de croissance viable ?
Une mondialisation fragmentée
Dans le commerce international, ce sont souvent les réglementations externes incontrôlables qui font la différence—bien plus que la concurrence de marché.
Ce qui menace une société de paiement à l’étranger, ce n’est généralement pas la technologie, mais un simple ordre réglementaire. Dans le contexte complexe des relations Chine–Inde, Paytm—avec des centaines de millions d’utilisateurs—était voué à être pris pour cible. TikTok fait face à des contrôles similaires aux États-Unis. Tant que la question de la « sécurité des données » subsiste, les activités de paiement ne pourront jamais être totalement sécurisées. Ce risque ne peut être éliminé par l’argent.
En conséquence, les entreprises chinoises ont adopté une stratégie de survie « China+1 »—maintenir leurs opérations principales en Chine tout en diversifiant chaînes d’approvisionnement et circuits de règlement vers des régions à moindre risque géopolitique.
Cela explique pourquoi le Moyen-Orient est devenu un pôle d’attraction en 2025. Le climat favorable des Émirats arabes unis et le potentiel de plus de 50 milliards de dollars du e-commerce ont offert un rare répit aux sociétés de paiement chinoises. En 2025, plus de 6 190 membres d’entreprises chinoises actives opéraient à Dubaï, cherchant des solutions de règlement offshore pour contourner les pressions du système SWIFT.
Mais même ces « havres de paix » érigent de nouveaux obstacles. Des pays comme le Vietnam renforcent leurs politiques contre le « blanchiment d’origine » pour éviter les risques tarifaires, inspectant strictement les entreprises qui changent de marque pour l’export. Ce mouvement pousse les entreprises de paiement et de logistique à se relocaliser, privilégiant les politiques plus flexibles de l’Indonésie.
Selon le rapport McKinsey 2025, le paysage mondial des paiements se fragmente. Pour les acteurs actuels, la seule force du produit ne suffit plus. Il faut apprendre à « danser avec des chaînes aux pieds », en trouvant des marges de manœuvre étroites dans un contexte de tensions politiques internationales.
Conclusion
L’ère des ambitions débridées dans les paiements internationaux est révolue. Le véritable défi n’est plus la conception des interfaces, mais bien la capacité à réparer—ou remplacer—une infrastructure financière mondiale vieillissante.
Dans la compétition internationale, disposer de ressources importantes implique une tolérance accrue au risque. À mesure que les adeptes des raccourcis se retirent, la seconde phase des paiements internationaux devient une épreuve d’endurance pour les « acteurs intègres ».
Autrefois, la priorité était à la « vitesse », en profitant des avantages de modèles économiques pour bousculer l’ordre établi. Désormais, il faut accepter la « lenteur »—construire, brique après brique, des actifs de crédit sur des fondations financières étrangères.
Pour les géants chinois du paiement, l’internationalisation n’est plus une option—c’est une question de survie. Il n’existe pas de raccourci ; la voie la plus sûre est aussi la plus coûteuse et la plus longue. Ce n’est que lorsque chaque dollar investi servira à consolider l’infrastructure de conformité que les entreprises chinoises passeront du statut de simples exposants à celui d’opérateurs de leur propre caisse.
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