高盛董事会否决多元、平等与包容（DEI）——这并不是一件坏事

高盛董事会最近更新了其治理政策，取消了董事选拔中的正式多元化、公平与包容（DEI）标准。其他主要银行，包括摩根大通、富国银行和摩根士丹利，也进行了类似调整。

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媒体将此描述为多样性的退步。更重要的问题是，这是否为关于董事会实际需要何种多样性的更广泛、更实际的讨论创造了空间。

最初的多元化倡议源于20世纪中期的民权立法和平权行动政策。其核心思想很简单：扩大视野，接触尽可能多的人才，并将更广泛的观点融入重要决策中。从理论上讲，汇聚具有不同生活经历和观点的个体，应当加强对战略、增长、风险管理和市场定位的监督。

这一核心目标依然合理。挑战在于，当前各行业的董事会组成实践是否真正反映了理解未来客户和市场趋势所需的全部视角。

如果董事大多具有相似的教育背景、职业路径、年龄段和社会经济背景，他们更可能看到类似的机会，忽视类似的风险。这不是人口统计学的批评，而是治理风险。

真正的问题不是多样性是否重要，而是：我们如何将最广泛、最相关的经验引入我们的董事会？

考虑许多上市公司董事会与美国更广泛的劳动力和消费者基础之间的脱节。

大约70%的美国工人被归类为一线或关键岗位工人。白领专业人士占劳动力的比例接近30%。然而，企业董事会主要由前高管和金融专业人士组成。尽管蓝领和一线工人的比例占大多数，且他们也是主要的消费者，但在董事会中几乎没有他们的身影。

代际代表性也显示出类似的不平衡。上市公司董事的平均年龄大约在61到63岁之间。2023年，40岁以下的董事仅占0.3%的席位。几乎没有Z世代的代表。而千禧一代和Z世代正引领文化潮流、数字互动和长期消费模式。他们天生数字化。他们的决策标准、品牌忠诚度触发点和沟通偏好与X世代和婴儿潮一代有着实质性差异。如果董事会缺乏有意义的代际代表性，他们对未来十年客户基础的理解能有多深？

国际视野也是一个被忽视的维度。许多美国公司约40%的收入来自国际市场，但只有大约18%的董事不是美国人。随着增长越来越依赖欧洲和亚洲，全球市场的流利度已不再仅仅是简历上的一项技能，而成为一种战略资产。

教育和社会经济背景的集中度也值得关注。来自常春藤盟校或类似精英院校的董事比例偏高，尽管不到1%的美国本科生就读常春藤学校。大约四分之一的董事具有精英大学背景。只有约15%是创业者，大多数是职业企业高管。

这些统计数据并不意味着传统的董事会构成没有价值。许多董事带来了丰富的经验。但累积的效果可能导致视野变窄。治理委员会常通过选择他们熟悉、信任和能联系到的候选人来刷新董事会——通常来自类似的职业和教育网络。

如果目标是真正的思想多样性，董事会可以考虑扩大其技能矩阵，加入更多维度：代际群体、一线运营经验、创业背景、国际市场领导力、数字原生流利度以及非精英教育路径。这些属性可能不完全符合传统的人口统计类别，但它们可以对战略判断产生深远影响。

误判客户情绪带来的财务后果凸显了风险。最近涉及百威啤酒和Target的争议，展示了不同形式的客户脱节。在一个案例中，市场营销的转变疏远了核心消费者群体；在另一个案例中，政策的反转引发了忠实客户的反弹。在这两种情况下，市场价值都大幅下跌，领导层也面临重大后果。

这些事件不仅仅是沟通失败。它们反映了对客户身份、品牌契合度和利益相关者期望的更深层次误判。当董事会缺乏代表“客户视角”的成员时，战略决策可能无意中削弱信任和长期价值。

董事会多样性的目标应是降低企业未来的风险并最大化其机遇。避免企业话语、群体思维，汇聚来自最广泛背景的优秀人才，是实现最佳思考和商业判断、造福股东的途径。高盛勇敢的治理委员会决定取消DEI政策，是重新思考包容性、基于最广泛人才库的一个重要步骤。

在董事会评估更新和继任计划时，他们或许应提出一个更广泛的问题：未来五到十年的新想法将来自哪里？如果未来增长依赖于年轻消费者、全球市场、数字生态系统和经济多样化的客户，董事会的组成也应反映这一现实。

目标不是放弃多样性，而是扩大定义——让董事会更好地反映其所服务市场的复杂性。

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