倫敦，3月5日（路透社Breakingviews）—「它的神秘就是它的生命。我們絕不能讓陽光照進魔法。」沃爾特·巴格霍特（Walter Bagehot）對英國君主制的著名建議，或許也可以為高盛（GS.N）所用。多年來，這家華爾街投資銀行將其內部運作、在董事會和政府部門的影響力，以及合夥人的財富，藏在厚厚的謹慎面紗之下。在洛伊德·布蘭克費恩（Lloyd Blankfein）的領導下，它逐漸變得更加透明。他的新回憶錄徹底揭開了剩餘的神秘面紗。布蘭克費恩，曾於2006年至2018年擔任董事長兼首席執行官，坦言自己是個異類。一個來自布魯克林的工人階級孩子，他最初申請加入公司時被拒絕。這位哈佛校友最終於1982年通過加入J. Aron——一家投資銀行前一年收購的商品交易公司——從後門進入高盛。路透社伊朗簡報通訊為您提供有關伊朗戰爭的最新動態與分析。點此訂閱。自嘲的幽默感和頻繁提及自己謙遜背景，使布蘭克費恩與那些在高盛高層中常見的激烈、競爭激烈的類型區分開來。儘管像羅伯特·魯賓（Robert Rubin）和漢克·保爾森（Hank Paulson）這樣的前任領導人在克林頓和布什總統任內順利轉任財長，但布蘭克費恩對更高的官職興趣不大。這種不自命不凡的態度，使《街頭智慧：走進並穿越高盛》讀起來格外引人入勝。布蘭克費恩以幽默的軼事，誠實甚至有時殘酷的評價，回顧了自己的成長和職業生涯。他對前任CEO保爾森的初步評價很典型：“一個有衝勁且能力出眾，但經常口齒不清的基督教科學派人士，喝牛奶，熱愛觀鳥。”他引用一位前同事的話，描述銀行的聯合營運長約翰·泰恩（John Thain）和約翰·桑頓（John Thornton）——在2000年代初爭奪最高職位的競爭對手——像“業主的兒子”一樣行事。布蘭克費恩的職業生涯見證了高盛從華爾街私募合夥企業轉型為公開交易的全球投資銀行的過程。1998年，該公司收入達85億美元。去年，收入是前者的七倍。自1999年5月上市以來，高盛股價已上漲超過1000%，遠遠超越其他大型美國銀行。這一轉變很大程度上歸功於金融活動的擴張，以及1999年後全球市場的高速增長。同時，也反映出一個有意識的轉型——高盛及其競爭對手，從僅作為顧問和經紀人，逐步轉向更積極地進行自營交易和投資。布蘭克費恩體現了向更激進風險承擔心態的轉變。這一變化常被歸因於J. Aron的收購，但《街頭智慧》明確指出，商品經紀公司本身是一家風險偏好較低的公司，直到被高盛吸收後才開始進行大規模押注。其中一個著名交易是由加里·科恩（Gary Cohn）——後來的特朗普總統的首席經濟顧問——策劃的，該交易利用俄羅斯產能過剩，低價收購鋁，並將其存放在鹿特丹的倉庫中，等待價格回升。這些專有交易經常與高盛客戶的利益相衝突，因為客戶期望銀行家提供公正的建議，交易員則追求最佳的證券價格。布蘭克費恩對這些緊張關係毫不道歉，他認為，身兼多職使高盛能像經濟學家亞當·斯密（Adam Smith）所說的“看不見的手”一樣行事。“我們不僅更好地服務了客戶，我們還在資本配置中扮演了核心角色，這對經濟和社會都有益。”許多客戶則持較少善意的解讀。布蘭克費恩任期內最具標誌性的時期，是2007年爆發的全球金融危機。他敏銳的風險嗅覺和對細節的關注，使高盛在金融市場崩潰時受益匪淺。他回憶起2007年中期在電影院閱讀電子郵件時，已察覺到流動性枯竭的早期跡象。與許多競爭對手不同，高盛決定對沖其在美國次貸房市的風險，部分措施是購買美國國際集團（AIG.N）的信用保險，以防止抵押貸款支持證券的違約。當2008年9月，美國政府在保羅森擔任財長時，救助AIG，許多華爾街人士懷疑這次救援間接拯救了高盛。布蘭克費恩堅稱，該公司已提前購買了AIG違約的保險，理論上能在對手方倒閉時存活下來。然而，出售這些保險的銀行是否能在如此大規模的崩潰中履行義務，仍是個未解之謎。然而，若說布蘭克費恩巧妙引領高盛渡過風暴，事後卻陷入困境。激烈的公眾審查和政治批評令這家習慣於低調的公司震驚。布蘭克費恩為高盛的多數批評者辯護，但也承認，救助措施加劇了公眾的分歧，為特朗普的崛起鋪平了道路。更具破壞性的是，布蘭克費恩被指反應遲緩，未能及時察覺金融市場的深層變化。更嚴格的監管限制了公司自有資金的押注，而額外的資本要求也使高盛的債券交易業務盈利能力下降。其主要競爭對手摩根士丹利（MS.N）——在2008年幾乎難以存活——在危機後由CEO詹姆斯·戈爾曼（James Gorman）早早決定，專注於財富管理業務。過去十年，該公司股價穩定超越高盛。布蘭克費恩任期的最後幾年，亦充滿醜聞，尤其是涉及1MDB事件。馬來西亞國家基金在2012和2013年向高盛支付了高額費用籌資，隨後將款項挪用，進行了一場大膽的詐騙。唯一合理的解釋是，高盛的風險管理系統失效，或是為了大額回報而睜一隻眼閉一隻眼。這些事件使公司付出了超過30億美元的監管罰款。自2018年接替布蘭克費恩以來，現任高盛董事長大衛·所羅門（David Solomon）專注於降低公司盈利的波動性。追求高額交易的冒險精神逐漸讓位於更穩定、由科技驅動的業務，例如為企業管理現金。在書的末尾，布蘭克費恩指出，高盛已變得“沒那麼特別”。通過對公司內部運作進行明亮且毫不妥協的揭露，這位前任CEO已經盡了自己的一份力，驅散了那層魔法。請在 Bluesky 和 LinkedIn 上關注彼得·塔爾·拉森。【背景資訊】 —— * 《街頭智慧：走進並穿越高盛》由洛伊德·布蘭克費恩著，於3月3日由企鵝出版社出版。想獲得更多類似的見解，點此免費試用 Breakingviews。由 Liam Proud 編輯；由 Streisand Neto 製作* 建議主題： * Breakingviews
勞埃德·布蘭克費恩回憶錄揭開高盛的神秘面紗
倫敦，3月5日（路透社Breakingviews）—「它的神秘就是它的生命。我們絕不能讓陽光照進魔法。」沃爾特·巴格霍特（Walter Bagehot）對英國君主制的著名建議，或許也可以為高盛（GS.N）所用。多年來，這家華爾街投資銀行將其內部運作、在董事會和政府部門的影響力，以及合夥人的財富，藏在厚厚的謹慎面紗之下。在洛伊德·布蘭克費恩（Lloyd Blankfein）的領導下，它逐漸變得更加透明。他的新回憶錄徹底揭開了剩餘的神秘面紗。
布蘭克費恩，曾於2006年至2018年擔任董事長兼首席執行官，坦言自己是個異類。一個來自布魯克林的工人階級孩子，他最初申請加入公司時被拒絕。這位哈佛校友最終於1982年通過加入J. Aron——一家投資銀行前一年收購的商品交易公司——從後門進入高盛。
路透社伊朗簡報通訊為您提供有關伊朗戰爭的最新動態與分析。點此訂閱。
自嘲的幽默感和頻繁提及自己謙遜背景，使布蘭克費恩與那些在高盛高層中常見的激烈、競爭激烈的類型區分開來。儘管像羅伯特·魯賓（Robert Rubin）和漢克·保爾森（Hank Paulson）這樣的前任領導人在克林頓和布什總統任內順利轉任財長，但布蘭克費恩對更高的官職興趣不大。
這種不自命不凡的態度，使《街頭智慧：走進並穿越高盛》讀起來格外引人入勝。布蘭克費恩以幽默的軼事，誠實甚至有時殘酷的評價，回顧了自己的成長和職業生涯。他對前任CEO保爾森的初步評價很典型：“一個有衝勁且能力出眾，但經常口齒不清的基督教科學派人士，喝牛奶，熱愛觀鳥。”他引用一位前同事的話，描述銀行的聯合營運長約翰·泰恩（John Thain）和約翰·桑頓（John Thornton）——在2000年代初爭奪最高職位的競爭對手——像“業主的兒子”一樣行事。
布蘭克費恩的職業生涯見證了高盛從華爾街私募合夥企業轉型為公開交易的全球投資銀行的過程。1998年，該公司收入達85億美元。去年，收入是前者的七倍。自1999年5月上市以來，高盛股價已上漲超過1000%，遠遠超越其他大型美國銀行。這一轉變很大程度上歸功於金融活動的擴張，以及1999年後全球市場的高速增長。同時，也反映出一個有意識的轉型——高盛及其競爭對手，從僅作為顧問和經紀人，逐步轉向更積極地進行自營交易和投資。
布蘭克費恩體現了向更激進風險承擔心態的轉變。這一變化常被歸因於J. Aron的收購，但《街頭智慧》明確指出，商品經紀公司本身是一家風險偏好較低的公司，直到被高盛吸收後才開始進行大規模押注。其中一個著名交易是由加里·科恩（Gary Cohn）——後來的特朗普總統的首席經濟顧問——策劃的，該交易利用俄羅斯產能過剩，低價收購鋁，並將其存放在鹿特丹的倉庫中，等待價格回升。
這些專有交易經常與高盛客戶的利益相衝突，因為客戶期望銀行家提供公正的建議，交易員則追求最佳的證券價格。布蘭克費恩對這些緊張關係毫不道歉，他認為，身兼多職使高盛能像經濟學家亞當·斯密（Adam Smith）所說的“看不見的手”一樣行事。“我們不僅更好地服務了客戶，我們還在資本配置中扮演了核心角色，這對經濟和社會都有益。”許多客戶則持較少善意的解讀。
布蘭克費恩任期內最具標誌性的時期，是2007年爆發的全球金融危機。他敏銳的風險嗅覺和對細節的關注，使高盛在金融市場崩潰時受益匪淺。他回憶起2007年中期在電影院閱讀電子郵件時，已察覺到流動性枯竭的早期跡象。
與許多競爭對手不同，高盛決定對沖其在美國次貸房市的風險，部分措施是購買美國國際集團（AIG.N）的信用保險，以防止抵押貸款支持證券的違約。當2008年9月，美國政府在保羅森擔任財長時，救助AIG，許多華爾街人士懷疑這次救援間接拯救了高盛。布蘭克費恩堅稱，該公司已提前購買了AIG違約的保險，理論上能在對手方倒閉時存活下來。然而，出售這些保險的銀行是否能在如此大規模的崩潰中履行義務，仍是個未解之謎。
然而，若說布蘭克費恩巧妙引領高盛渡過風暴，事後卻陷入困境。激烈的公眾審查和政治批評令這家習慣於低調的公司震驚。布蘭克費恩為高盛的多數批評者辯護，但也承認，救助措施加劇了公眾的分歧，為特朗普的崛起鋪平了道路。
更具破壞性的是，布蘭克費恩被指反應遲緩，未能及時察覺金融市場的深層變化。更嚴格的監管限制了公司自有資金的押注，而額外的資本要求也使高盛的債券交易業務盈利能力下降。其主要競爭對手摩根士丹利（MS.N）——在2008年幾乎難以存活——在危機後由CEO詹姆斯·戈爾曼（James Gorman）早早決定，專注於財富管理業務。過去十年，該公司股價穩定超越高盛。
布蘭克費恩任期的最後幾年，亦充滿醜聞，尤其是涉及1MDB事件。馬來西亞國家基金在2012和2013年向高盛支付了高額費用籌資，隨後將款項挪用，進行了一場大膽的詐騙。唯一合理的解釋是，高盛的風險管理系統失效，或是為了大額回報而睜一隻眼閉一隻眼。這些事件使公司付出了超過30億美元的監管罰款。
自2018年接替布蘭克費恩以來，現任高盛董事長大衛·所羅門（David Solomon）專注於降低公司盈利的波動性。追求高額交易的冒險精神逐漸讓位於更穩定、由科技驅動的業務，例如為企業管理現金。在書的末尾，布蘭克費恩指出，高盛已變得“沒那麼特別”。通過對公司內部運作進行明亮且毫不妥協的揭露，這位前任CEO已經盡了自己的一份力，驅散了那層魔法。
請在 Bluesky 和 LinkedIn 上關注彼得·塔爾·拉森。
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