高盛董事會取消多元包容——這並不是一件壞事

高盛董事會最近更新了其治理政策，取消了董事選擇中的正式多元包容（DEI）標準。其他主要銀行，包括摩根大通、富國銀行和摩根士丹利，也做出了類似調整。

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標題將此描述為多元化的退步。更重要的問題是，這是否為一個更廣泛、更實用的對話創造了空間，討論董事會實際需要哪種類型的多元性。

最初的多元化倡議源於20世紀中期的民權立法和平權行動政策。其核心思想很簡單：擴大視野，接觸最大的人才庫，並將更廣泛的觀點融入重要決策中。理論上，匯聚具有不同生活經驗和觀點的個體，應該能加強對策略、成長、風險管理和市場定位的監督。

這一核心目標仍然合理。挑戰在於，當前的董事會組成實踐——跨行業——是否真正反映了理解未來客戶和市場趨勢所需的全部觀點。

如果董事大多具有相似的教育背景、職業道路、年齡層和社會經濟背景，他們更可能看到相似的機會，忽視相似的風險。這不是人口統計的批評，而是治理風險。

真正的問題不是多元性是否重要，而是：我們如何將最廣泛且最相關的經驗帶入董事會？

考慮許多上市公司董事會與美國更廣泛的勞動力和消費者群體之間的差距。

約70%的美國工人被歸類為前線或基本工人。白領專業人士約佔勞動力的30%。然而，企業董事會主要由前高管和金融專業人士組成。藍領和前線觀點——儘管代表大多數工人和客戶——卻很少出現在董事會中。

世代代表性也顯示出類似的不平衡。上市公司董事的平均年齡約為61–63歲。2023年，40歲以下的董事僅佔0.3%。幾乎沒有Z世代的代表。而千禧世代和Z世代現在推動文化潮流、數字參與和長期消費模式。他們是數字原生代。他們的決策標準、品牌忠誠觸發點和溝通偏好與X世代和嬰兒潮一代有很大不同。如果董事會缺乏有意義的世代代表性，他們對未來十年的客戶群理解能有多大信心？

國際視野是另一個被忽視的層面。許多美國公司約有40%的收入來自國際市場。然而，只有約18%的董事非美國人。隨著增長越來越依賴歐洲和亞洲，全球市場的流利度不僅僅是履歷上的一項技能，而是成為一項戰略資產。

教育和社會經濟背景的集中度同樣值得注意。大量董事來自常春藤或類似的精英學府，儘管不到1%的美國本科生就讀常春藤學校。約四分之一的董事具有精英大學背景。只有約15%是企業家；大多數是職業企業高管。

這些數據並不意味著傳統董事會的配置缺乏價值。許多董事擁有豐富的經驗。但累積的效果可能會導致視野狹窄。治理委員會常常通過選擇他們認識、信任和能產生共鳴的候選人來刷新董事會——這些人往往來自相似的專業和教育網絡。

如果目標是真正的思想多元化，董事會可以擴展其技能矩陣，考慮額外的維度：世代群體、前線運營經驗、創業背景、國際市場領導力、數字原生流利度和非精英教育途徑。這些屬性可能無法整齊劃一地歸入傳統的人口統計分類，但它們可以對戰略判斷產生有意義的影響。

誤讀客戶情緒的財務後果凸顯了風險。近期涉及百威啤酒和Target的爭議展現了不同形式的客戶脫節。一方面，行銷轉變疏遠了核心消費群；另一方面，政策反轉引發忠實顧客的反彈。在這兩種情況下，市場價值都大幅下跌，領導層也面臨重大後果。

這些事件不僅僅是傳播失誤。它們反映了對客戶身份、品牌契合度和利益相關者期望的更深層次誤判。當董事會缺乏代表“客戶視角”的成員時，戰略決策可能無意中削弱信任和長期價值。

董事會多元化的目標應該是降低企業未來的風險並最大化其機會。避免企業語言、集體思維，並匯聚來自最廣泛背景的最佳頭腦，才是為股東帶來最佳判斷和商業智慧的途徑。高盛勇敢的治理委員會移除DEI政策，是重新思考包容性，基於最廣泛人才庫的良好一步。

在董事會評估更新和繼任計劃時，他們或許可以提出一個更廣泛的問題：未來五到十年的新想法將來自哪裡？如果未來的增長依賴年輕消費者、全球市場、數字生態系統和經濟多元的客戶，董事會的組成應該反映這一現實。

目標不是放棄多元性，而是擴大定義——讓董事會更好地反映其所服務市場的複雜性。

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