2026：AI 圈「節氣」已經轉變，創業者該如何調整自己的「演算法」？

新的一年來臨，寫點關於 2026 年的規劃與思考。

在歲末年初，無論是 Meta 併購 Manus，還是智譜與 Minimax 登陸港交所，這些事件都為全球 AI 創業者注入強勁信心，以實際資金驗證了這個時代的巨大機會。

我認為，過去三年 AI 創業那段漫長且焦慮的「熬春」階段已經告一段落。

為何春天還要「熬」？其實就像中國傳統二十四節氣所言，不同節氣適合栽種不同作物。如果說 ChatGPT 的誕生是「立春」，那走過 2024 年的「雨水」，迎來 2025 年的「驚蟄」，2026 年或許就是「春分」之年。

回顧創業者與資本市場的節奏，也正支持這一判斷。2023 年，國內 AI 創業者能拿到資金的多是做大模型的；2024 年，大家開始嘗試打造一些所謂「套殼」應用進行探索，資本態度普遍保守，獲得共識的創業者不多；到 2025 年，能夠解決實際問題的應用開始萌芽，國內資本逐漸活躍。

例如國內頂尖 VC，2024 年多持謹慎態度，但 2025 年有些機構一年就投資了數十個項目，明顯感受到油門已踩至八成。而且這種「深踩油門」逐漸成為常態，市場投資共識速度明顯加快——如主流投資機構開始聚焦 AI 硬體並迅速出手。

來到 2026 年，一方面大模型能力持續加速，另一方面從資本角度看，近來 Manus 的併購案、智譜與 Minimax 的上市，都是引發決策連鎖反應的標誌事件，「油門踩到底」的積極性明顯提升。技術、資本環境的變化，加上市場與用戶的變化，「節氣」的轉換正在發生。

因此，不妨來聊聊一個直接的問題：2026 年，什麼樣的創業者更容易獲得資金，更容易大步前進？

從「有趣的探索」到「有意義的交付」

兩年前，做個很酷的 Demo 也許就能吸引用戶甚至拿到投資，但如今，一個「酷」的產品已經不足夠，它必須「真正好用」，甚至要對上一代產品達到「碾壓式超越」，或是開創某種產品形態的「新定義」。

這不僅體現在 AI 軟體應用上，在今年 CES 展上，硬體產品也展現得同樣明顯。

前兩年 CES 上，只要產品掛上 AI 概念、展現一點吸引人的小功能，就能引發極大關注與熱烈反響。但今年，風向明顯改變——大家不再為單純的「AI 概念」或表層「AI 功能」買單。如果還用過去那種方式，把 AI 當作「妝容」掛在臉上，例如僅能與 AI 對話、簡單使用 AIGC 功能，大概率不會有好結果。

因為產業與用戶都開始回歸理性：AI 不應只是表面的「妝容」，而必須成為支撐產品的「骨幹」。

現在真正令人期待的，不再是「這是不是 AI 硬體」的定義，而是這個硬體在所選場景下「是不是最強」。這取決於是否在明確場景中，把 AI（即使未用到大模型）作為引擎或底層能力整合進去，從而交付更清晰、更優質的用戶體驗與價值。

這些對價值的深層追問，正成為投資人及愈來愈成熟用戶關注的核心。

正因需要從「妝容點綴」轉變為「骨骼支撐」，我們必須重新思考產品與 AI 能力的切入點。在當下「節氣」中，為了達成「有意義的交付」，選擇「專用」明顯優於「通用」。

通用型產品給用戶無限空間與能力，期待用戶自行探索「能玩出什麼」。但缺乏明確場景預設，絕大多數用戶容易迷失方向，產品也容易在「初見」時錯失機會。

而「專用」則能更聚焦解決特定族群的具體問題，在產品開發和行銷階段與特定用戶群需求預先對齊，集中投入精力與資源，形成「有意義的交付」。結合 AI 技術的提升，對場景的深入理解，以及 AI 能力的有效組織，更容易給用戶帶來驚豔的「初見」。

這種「專用」策略，能在第一步建立強大用戶黏性與數據閉環，通常比「通用」平台更容易站穩腳步，未來也可再做橫向擴展。

所以此時，對創業者而言，你要解決的問題是否真實存在？你的解決方案是否有碾壓性優勢？這兩個問題格外重要。

那條令人振奮的「延長線」

當然，許多時候場景越小越明確，但價值上限看來不高。如果只想當獨立開發者，邁好「穩健的第一步」就夠了。但若想用 VC 資金作為燃料，打造規模大、天花板高的公司，就必須思考第二個問題：未來的延長線在哪裡？或者說，終極目標是什麼？

我與許多投資人交流，也在自己看項目時發現，創業者當下的小切口掌握能力代表「底線」，而由此延伸出的未來可能性與延展性，則代表「上限」。一條可信的延長線，此時就格外重要。

這條延長線不是靠編故事，而常常藏在你第一步的設計裡，我們可以拆解為兩個思考面向：

1. 別只看 ARR 和銷量，更要看產品這個「容器」能孵化哪些數據資產？

在 AI 時代，如果我們做的產品，核心能力無法隨用戶使用而增強，那它和傳統軟體有何不同？ARR 這個傳統軟體時代的指標，是 SaaS 行業 PMF 的良好驗證，但並不能充分反映 AI 時代產品的長期價值。

我接觸過許多創業者，都意識到 AI 時代的產品本質上就是自帶飛輪的「成長容器」。甚至關於是否「產品模型一體」已無爭議，一家夠強的產品公司終究都能有自己的模型，也都會成為「模型公司」。但在此之前，核心任務之一，就是先成為「數據公司」，以源自用戶需求的「新鮮」、「活的」數據建立產品壁壘。這個「自增強」的能力閉環，也是從薄場景邁向厚場景，從低 LTV（用戶生命週期價值）走向高 LTV，進而持續提升商業價值的重要生命力。

1. 你的「供應鏈」不能是「平」的

無論軟體或硬體，今天都值得關注供應鏈議題。例如僅簡單調用大模型能力，或利用中國供應鏈優勢做 Demo 是可以的。但要成為真正的產品，「供應鏈」必須「簡約但不簡單」。從一開始就得思考如何「有意義地建構供應鏈」，例如打造獨有工程資產（自有領域數據與模型、工作流程與數據累積），或一旦有能力就立即強化通用供應鏈（如 DJI、大疆、宇樹早年在電機領域的持續投入）。你的供應鏈縱深越長，被後來者「輕易抄襲」的壓力就越小，領先的時間與空間就越大。

在非常「平坦」的供應鏈裡，你能掌控的環節極少，最終差異化價值只剩下 UI、ID（工業設計）和一點先發優勢。但在你親手拉長的供應鏈裡，你能創造「高地」。例如，透過用戶數據累積與洞察提升個性化價值，對特定工作流程的抽象與複用降低推理成本，甚至對算力、感測、光學等本地模型更貼合的適配……產品是浮在水面的冰山，而你親手打造的供應鏈，決定了水下那更龐大的部分。最終冰山水下部分越大，水上部分也就越大。

從現在到未來，從第一步到最終目標，越清晰的思考與選擇，就代表越大的局部壓強，也意味著更自由的策略路徑。

2023 年的創業者可能「先做再說！」，但 2026 年的創業者「怎麼做才對？」是重要的前置問題。

極客公園有一篇深度復盤 DJI 技術基因的文章（深度復盤：大疆是如何成為影像領域新巨頭的？）。當年汪滔將無人機核心價值定義為「會飛的相機」，這一定義不僅成為發展起點，也指引了未來方向，由此建立了飛控外電機、雲台、影像等多條不平坦且具縱深的能力堆疊。正是這條以「影像」為核心的「延長線」，最終塑造了今天的大疆：不僅是無人機領域的絕對王者，更憑 Pocket 3 等明星產品單品銷量遠超消費型無人機，成功成為新世代影像產業的重要玩家。

了不起的創業，大多是一場「三步上籃」

若將創業比喻為打籃球，最終要投進的「籃框」就是你要創造的最大用戶價值。

你可以選擇刺激的「中場三分球」，也能選擇靈活的「三步上籃」，這都是通往同一籃框的不同路徑。

「中場三分球」是瞄準宏大方向，一開始就鎖定最終目標，豪賭必進。這類創業者常見特徵是，憑履歷一出場就自帶一兩億美金融資能力，手邊往往有「一筐球」。這球沒進，資本與資源允許他們再投幾球。當然，也別太羨慕他們，預期大壓力也大，各有各的艱難。

但對絕大多數「平民創業者」而言，手上可能只有「一顆球」。你沒有幾億美金的容錯率，最理性的策略就是「三步上籃」。

「三步上籃」需要在合適技術與資源條件下，找到極其 Solid 的需求與場景切入點，打造「簡約但不簡單」的「供應鏈」，讓每個產品看似無壁壘，實則壁壘高，天花板看似有限，但你知道背後是一場「連點成線」的持續突破。

最近 Manus 被併購，許多人以為這是「中場三分球」，其實完全誤解。拉長時間看，Manus 的成功正是一場教科書級的「三步上籃」。

Manus 創辦人肖弘並非一開始就手握巨資直接做通用 Agent。他的第一步，是 Monica 這款足夠輕量的瀏覽器插件，以低成本快速驗證 PMF，並積累 AI 時代用戶的真實需求。當發現瀏覽器插件這條路的突破空間有限時，果斷邁出第二步——基於前期累積，轉向通用智能體 Agent 這個更廣闊的場域打造 Manus，並投入大量工程能力拉長、加厚「供應鏈」，打通模型與複雜應用場景間的斷點，率先完成 agent 的用戶價值交付。

隨後，因為有了「先發紅利」，用戶行為（如最集中的任務需求）又幫助他們將通用架構收斂到更多可以「有效交付」的垂直任務。聚焦強化後，「有效交付」帶來更多用戶與收入，最終在勢能高點被收購完成「得分」。這就是典型的「三步上籃」歷程。

那是否有本身就擁有「天生」1 億美金融資額的創業者，不走中場三分球，而是選擇三步上籃路線，一方面降低融資成本與探索壓力，另一方面以小步快調，縮短與籃框距離提升創新成功率？

當然！而這一類往往是最具競爭力的創業者。

其實創業者沒有絕對完美的策略，只有最適合自身的選擇。採取哪種打法，既取決於你的資源背景，也和所處技術階段、產業環境息息相關。可向歷史學習，但歷史不會簡單重演。2026 年或許不再重現 Manus 式故事，但必定誕生更多精彩新篇章。

我相信剛過去的 2025 年，將會是未來五年 AI 創業最艱困的一年。在不同節氣，播種不同種子，書寫不同故事。

祝大家在新的一年都能找到自己的「籃框」，勇敢啟程。

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