Vượt ra ngoài sự tuân thủ: Chuyển đổi đánh giá hội đồng quản trị từ các bài kiểm tra hình thức sang các yếu tố thúc đẩy trách nhiệm

Trong các phòng họp trên khắp thế giới, một cuộc khủng hoảng âm thầm đang diễn ra.

Các giám đốc riêng tư thừa nhận những lo ngại về hiệu suất trong số các đồng nghiệp của họ, trong khi các đánh giá hàng năm của hội đồng trở thành một nghi lễ tuân thủ, thay vì các cơ chế trách nhiệm giải trình.

Tuy nhiên, sự mất kết nối này không chỉ riêng Nigeria, khi nghiên cứu quản trị toàn cầu gần đây cho thấy hơn một nửa các giám đốc doanh nghiệp tin rằng ít nhất một đồng nghiệp của họ nên được thay thế, điều này rõ ràng là dấu hiệu của những lo ngại về hiệu suất ở cấp hội đồng quản trị.

ThêmCác câu chuyện

Châu Phi và Châu Âu cần nắm bắt thời cơ để xây dựng quan hệ đối tác nông nghiệp mới

11 tháng 3, 2026

Một khoản lộc lớn nhưng đắng: Ý nghĩa của xung đột vùng Vịnh đối với nền kinh tế Nigeria

10 tháng 3, 2026

Trong bối cảnh này, các hội đồng quản trị Nigeria phải quyết định liệu Bộ quy tắc Quản trị Doanh nghiệp 2018 (NCCG), theo Nguyên tắc 14, có dẫn đến trách nhiệm giải trình thực sự hay chỉ là một thủ tục tuân thủ không bảo vệ ai.

Khi các quy trình đánh giá không chuyển đổi đánh giá trung thực thành hành động sửa chữa, hậu quả vượt xa phòng họp, khiến tổ chức phải đối mặt với các hình phạt pháp lý, thiệt hại uy tín và mất niềm tin của nhà đầu tư.

Chi phí thực sự của việc đánh giá thất bại

Trong nhiều phòng họp của Nigeria, có giả định phổ biến rằng việc thực hiện đánh giá đã đáp ứng cả yêu cầu của cơ quan quản lý và nghĩa vụ fiduciary của hội đồng, nhưng điều này đang gây thiệt hại lớn.

Từ góc độ pháp lý, Hội đồng Báo cáo Tài chính và các cơ quan quản lý ngành khác ở Nigeria đang tăng cường kiểm tra hiệu quả của hội đồng. Luật Đầu tư và Chứng khoán (2025) mới ban hành đã mở rộng quyền thực thi của Ủy ban Chứng khoán và Giao dịch đối với các hội đồng không tuân thủ.

Đối với các tổ chức tài chính, hậu quả còn trực tiếp hơn. Việc Ngân hàng Trung ương Nigeria loại bỏ hội đồng First Bank năm 2021 đã cho thấy hiệu quả của hội đồng kém và xung đột lợi ích nội bộ có thể kích hoạt can thiệp pháp lý ngay lập tức.

Với nhiều bộ quy tắc quản trị hiện hành như Quy tắc FRC và CAMA 2020 sửa đổi, các sai sót quản trị lặp đi lặp lại không còn nên là chuyện bình thường nữa. Tuy nhiên, chúng vẫn tồn tại, vì các hội đồng xem đánh giá như một thủ tục tuân thủ hơn là phân tích hiệu suất.

Từ góc độ kinh doanh, chi phí cũng rõ ràng. Các công ty có quản trị vững mạnh thu hút nhiều vốn đầu tư hơn và có điều kiện vay tốt hơn, trong khi các hội đồng thực hiện đánh giá mà không có sự thay đổi ý nghĩa không chỉ gây thất bại về tuân thủ mà còn tạo ra bất lợi cạnh tranh.

Bằng chứng toàn cầu: Các cuộc khủng hoảng hội đồng trong số liệu

Dữ liệu về quản trị toàn cầu chứng minh rằng tình trạng này phổ biến rộng rãi. Dữ liệu từ Khảo sát Giám đốc Doanh nghiệp Hàng năm của PwC năm 2025 với hơn 600 giám đốc các công ty đại chúng của Mỹ cho thấy bức tranh đáng lo ngại về tình trạng này:

• 55% giám đốc cho rằng ít nhất một đồng nghiệp nên được thay thế (tăng từ 49% năm 2024)
• 78% giám đốc tin rằng quy trình đánh giá hội đồng của họ không cung cấp bức tranh toàn diện về hiệu suất chung của hội đồng.
• Chỉ 22% hội đồng sử dụng người trung gian bên ngoài để dẫn dắt quá trình đánh giá.
• Gần 73% giám đốc cho biết hội đồng của họ KHÔNG thực hiện đánh giá cá nhân từng giám đốc.

Các nguyên nhân gây ra sự không hài lòng này rõ ràng: 41% cho rằng các giám đốc không đóng góp ý nghĩa vào các cuộc thảo luận, trong khi 34% cho rằng hiệu suất giảm sút do thời gian dài giữ chức vụ. Tuy nhiên, bất chấp những khoảng cách về hiệu suất này, 51% giám đốc thừa nhận hội đồng của họ không đầu tư đúng mức vào quá trình đánh giá.

Các quy định trên giấy, khoảng trống trong thực tiễn: Thực tế về đánh giá hội đồng ở Nigeria

Bộ quy tắc Quản trị Doanh nghiệp Nigeria (NCCG) 2018 yêu cầu đánh giá hàng năm toàn diện hội đồng, các ủy ban, chủ tịch và từng giám đốc, với sự hỗ trợ của người trung gian bên ngoài ít nhất mỗi ba năm. Tuy nhiên, còn tồn tại khoảng cách giữa kỳ vọng của pháp luật và thực hành trong phòng họp, mặc dù đã có khung này.

Dưới đây là bốn trở ngại phổ biến đối với việc đánh giá hội đồng hiệu quả:

Trước tiên, xung đột lợi ích vẫn là vấn đề thường xuyên. Các cuộc rà soát các thất bại lớn của doanh nghiệp tại Nigeria, đặc biệt trong lĩnh vực ngân hàng, đều nhấn mạnh các khoản vay nội bộ, không tiết lộ lợi ích của giám đốc và cấu trúc sở hữu không rõ ràng là nguyên nhân gây rối loạn hội đồng.

Trong nhiều tổ chức, các giám đốc tham gia nhiều hội đồng và có mối quan hệ cá nhân lâu dài. Trong môi trường như vậy, các thành viên khó có thể trung thực đánh giá đồng nghiệp mà họ có liên hệ tài chính hoặc cá nhân.

Văn hóa minh bạch cũng còn chưa đồng đều. Các phát hiện cho thấy việc từ chối tiết lộ đầy đủ là khá phổ biến trong môi trường kinh doanh Nigeria. Điều này trực tiếp ảnh hưởng đến đánh giá hội đồng, vì kết quả đánh giá thường được coi là thông tin nội bộ nhạy cảm và hiếm khi được chia sẻ với cổ đông.

Thêm vào đó, khoảng cách kiến thức về quản trị cũng không thể bỏ qua. Nhiều giám đốc Nigeria là các nhà lãnh đạo doanh nghiệp thành đạt, sáng lập hoặc có mối liên hệ chính trị. Tuy nhiên, chuyên môn về quản trị không tự nhiên đi kèm với thành công thương mại.

Nigeria, ví dụ, đang đối mặt với các thách thức như thiếu nhận thức và hiểu biết về quản trị doanh nghiệp trong các nhân tố chủ chốt.

Nơi các giám đốc thiếu nền tảng vững chắc về nghĩa vụ fiduciary, trách nhiệm giám sát và tiêu chuẩn hiệu suất hội đồng, việc đánh giá dễ trở thành một thủ tục hình thức thay vì một cuộc rà soát hiệu quả nghiêm túc.

Cuối cùng, ngay cả khi các giám đốc có kiến thức về quản trị, văn hóa doanh nghiệp Nigeria tạo ra các rào cản mạnh mẽ đối với việc đánh giá cởi mở.

Trong một nền văn hóa coi trọng sự kính trọng người cao tuổi và duy trì trạng thái quo, chủ tịch hội đồng thường không được đào tạo để đưa ra phê bình mang tính xây dựng đối với các đồng nghiệp cao cấp, và các giám đốc ngần ngại đưa ra đánh giá trung thực về đồng nghiệp.

Bẫy đồng nghiệp: Tại sao các đánh giá hội đồng thất bại

Cốt lõi của cuộc khủng hoảng đánh giá là một động thái vượt ra ngoài các quy tắc quản trị, đến khả năng của hội đồng trong việc ưu tiên hòa hợp hơn là trách nhiệm giải trình. Đây là vấn đề ở các hội đồng trên toàn thế giới, nhưng trong văn hóa doanh nghiệp Nigeria, nơi tôn trọng người cao tuổi còn rất mạnh mẽ, thách thức này đặc biệt nghiêm trọng.

Các cuộc đánh giá hội đồng tốt nhất không phải là các bài kiểm tra lỗi lầm, mà là các thủ tục có tổ chức nhằm giúp hội đồng phát huy tối đa khả năng của mình.

Tuy nhiên, hầu hết các chủ tịch hội đồng không được đào tạo để có các cuộc thảo luận về hiệu suất mang tính thử thách, và các giám đốc lo sợ rằng phản hồi mở sẽ làm tổn thương mối quan hệ chuyên nghiệp hoặc đe dọa sự hòa hợp của hội đồng.

Do đó, chính quá trình đánh giá bị ảnh hưởng. Nghiên cứu cho thấy chưa đến một nửa hội đồng S&P 500 thực hiện đánh giá cá nhân từng giám đốc, và thậm chí ít hơn sử dụng chúng để đưa ra quyết định về thành phần hội đồng thực tế.

Tình trạng này còn nguy hiểm hơn khi kết hợp với sự không phù hợp về kỹ năng, vì chỉ 32% các nhà điều hành tin rằng hội đồng của họ có sự pha trộn phù hợp về kỹ năng và chuyên môn.

Lộ trình cho đánh giá hội đồng hiệu quả

Giải quyết vấn đề đánh giá hội đồng đòi hỏi nhiều hơn việc chỉ thừa nhận vấn đề.

Theo PwC, 88% giám đốc tin rằng họ có thể thực hiện ít nhất một hành động để nâng cao hiệu quả của hội đồng, trong đó 45% đề cập đến việc đào tạo hoặc giáo dục thêm về các chủ đề then chốt, 33% tập trung vào việc củng cố mối quan hệ với các thành viên hội đồng khác, và 25% cam kết khuyến khích các quan điểm đa dạng hơn hoặc đổi mới.

Đối với các hội đồng muốn tiến xa hơn việc tuân thủ đơn thuần để đạt được sự chuyển đổi thực sự, các bước sau đây có thể tăng cường tính nghiêm ngặt và tác động của đánh giá hội đồng:

1. Chấp nhận người trung gian bên ngoài: Trong khi NCCG chỉ yêu cầu có người trung gian bên ngoài mỗi ba năm, các hội đồng hàng đầu thường sử dụng các nhà trung gian độc lập thường xuyên hơn. Người trung gian bên ngoài mang lại tính khách quan, kinh nghiệm qua nhiều hội đồng, và khả năng đặt ra các câu hỏi khó mà các đánh giá nội bộ thường bỏ qua. Họ cũng có thể tiến hành phỏng vấn riêng tư với các giám đốc để xử lý các vấn đề quá nhạy cảm để hỏi qua bảng câu hỏi đồng nghiệp.

2. Bắt buộc đánh giá cá nhân từng giám đốc: Đánh giá cấp hội đồng không thể thúc đẩy thay đổi nếu không có đánh giá cá nhân. Nguyên tắc 14 của NCCG rõ ràng yêu cầu đánh giá từng giám đốc; tuy nhiên, phần này vẫn bị bỏ qua nhiều nhất trong thực tế. Do đó, các đánh giá cá nhân cần xem xét, xác nhận đóng góp vào các cuộc thảo luận, chuyên môn phù hợp với các thách thức chiến lược, và khả năng thách thức quản lý một cách xây dựng.

3. Liên kết đánh giá với kế hoạch kế nhiệm hội đồng: Đánh giá hiệu quả cần trực tiếp phục vụ kế hoạch kế nhiệm. Khi phân tích khoảng cách kỹ năng cho thấy hội đồng thiếu chuyên môn về chuyển đổi số, an ninh mạng hoặc rủi ro khí hậu, Ủy ban Quản trị/Chỉ định nên xây dựng kế hoạch kế nhiệm nhiều năm để khắc phục các khoảng trống này. Điều này có thể bao gồm kế hoạch nghỉ hưu dự kiến của các giám đốc lâu năm, mở rộng quy mô hội đồng để bổ sung chuyên môn mới, hoặc cả hai.

4. Xây dựng văn hóa cởi mở qua lãnh đạo chủ tịch hội đồng: Chủ tịch hội đồng đóng vai trò then chốt trong việc xác định liệu các đánh giá có dẫn đến cải thiện thực sự hay chỉ là hình thức. Do đó, chủ tịch cần tạo ra môi trường để các giám đốc có thể đưa ra phản hồi trung thực và sẵn sàng trực tiếp xử lý các khoảng trống về hiệu suất. Ngoài ra, kết quả đánh giá cần được thảo luận công khai toàn bộ hội đồng, với các điểm hành động rõ ràng và thời hạn cụ thể.

5. Đo lường những gì quan trọng: Các đánh giá hội đồng cần tiến xa hơn việc kiểm tra quy trình để đánh giá hiệu quả thực chất. Ngoài các câu hỏi về tổ chức cuộc họp, đánh giá nên tập trung nhiều hơn vào sự pha trộn kỹ năng, kinh nghiệm, tính khách quan, năng lực của các thành viên hội đồng và sự phù hợp với các mục tiêu bền vững.

Kết luận: Từ tuân thủ đến chuyển đổi

Khủng hoảng đánh giá hội đồng toàn cầu tiết lộ một sự thật khó chịu mà các giám đốc hội đồng phải đối mặt, và các hội đồng Nigeria đứng trước ngã rẽ, hoặc xem Nguyên tắc 14 của NCCG như một thủ tục tuân thủ, hoặc coi đánh giá như một công cụ cho sự cải thiện liên tục thông qua các quy trình đánh giá nghiêm ngặt.

Dữ liệu cho thấy rõ ràng. Trong khi 55% giám đốc toàn cầu tin rằng ít nhất một đồng nghiệp nên được thay thế, thì 88% thừa nhận họ có thể thực hiện các hành động cụ thể để nâng cao hiệu suất hội đồng. Do đó, khoảng cách giữa nhận thức và hành động chính là nơi mà trách nhiệm giải trình cuối cùng tồn tại hoặc biến mất.

Vì vậy, các hội đồng thành công trong bối cảnh quản trị ngày càng phát triển của Nigeria sẽ là những hội đồng sẵn sàng đón nhận đánh giá trung thực không phải như một gánh nặng pháp lý, mà như một lợi thế cạnh tranh.