Giám đốc Tài chính như Trung tâm Điều hành - Phỏng vấn với Roy Hefer

Roy Hefer là Giám đốc Tài chính tại TravelPerk, nền tảng du lịch và chi tiêu dựa trên AI dành cho doanh nghiệp. Roy có hơn một thập kỷ kinh nghiệm mở rộng các công ty công nghệ tăng trưởng nhanh và đã huy động hơn 1,5 tỷ USD vốn từ thị trường tư nhân và công cộng, bao gồm hai đợt IPO (NYSE: HIPO, NASDAQ: LMNS). Roy bắt đầu sự nghiệp tại McKinsey & Company, nơi ông tư vấn cho các công ty Fortune 500 về chiến lược và xuất sắc vận hành. Roy tin rằng vai trò của Giám đốc Tài chính đã thay đổi căn bản từ một người ghi điểm đơn thuần thành một đối tác chiến lược đáng tin cậy và ông đam mê xây dựng các đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới giúp công ty chiến thắng.

Khám phá các tin tức và sự kiện fintech hàng đầu!

Đăng ký bản tin FinTech Weekly

Được đọc bởi các giám đốc điều hành tại JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna và nhiều hơn nữa

Tại sao nhà lãnh đạo tài chính hiện đại lại định hướng—chứ không chỉ hỗ trợ—chiến lược công ty

Khi thị trường vốn thức tỉnh và tin đồn IPO ngày càng gia tăng trong các phòng họp hội đồng quản trị, vai trò từng được xem là chỉ mang tính chức năng đã trở lại: Giám đốc Tài chính. Nhưng các CFO hiệu quả nhất ngày nay không chỉ ghi điểm—họ là trung tâm điều hành.

Roy Hefer, CFO của TravelPerk và người đã trải qua hai đợt IPO, thể hiện rõ sự tiến hóa này trong thời gian thực. Sau khi giúp các công ty huy động hơn 1,2 tỷ USD từ thị trường công và tư, ông chứng kiến trực tiếp cách các đội ngũ tài chính có thể chuyển đổi từ vận hành hậu trường thành các bộ phận thúc đẩy chiến lược.

Và sự chuyển đổi này không còn là lựa chọn nữa.

Sẵn sàng công khai bắt đầu từ rất lâu trước khi roadshow

Trong môi trường mà ngay cả các công ty mạnh cũng đang trì hoãn niêm yết, sự chuẩn bị cho thị trường công đã trở nên ít dựa vào danh sách kiểm tra hơn và nhiều hơn vào niềm tin. Theo Hefer, các công ty cần thể hiện không chỉ tăng trưởng mà còn kiểm soát—kiểm soát con đường, số liệu và câu chuyện của họ.

Các nhà đầu tư công yêu cầu thực thi dự đoán được. Thị trường không thưởng cho sự biến động, ngay cả khi đi kèm với sự mở rộng nhanh chóng về doanh thu. Điều đó có nghĩa là dự báo nhất quán, khả năng vận hành toàn diện và kỷ luật tài chính giờ đây là điều kiện tiên quyết. Nếu một công ty không thể cung cấp rõ ràng về tương lai tám quý tới, nó có nguy cơ mất niềm tin từ rất sớm trước khi bất kỳ hồ sơ nào được nộp.

Và trong khi những điều kiện này đã rõ ràng ở bề mặt, Hefer đưa ra một phân biệt quan trọng: ra công khai không phải là một sự thoái lui—đó là một điểm xuất phát.

M&A vs. IPO: Một sự đánh đổi chiến lược, không chỉ tài chính

Từ vị trí của CFO, cân nhắc giữa mua lại và niêm yết công khai không chỉ đơn thuần so sánh các điều khoản. Mỗi con đường đòi hỏi khả năng chấp nhận về khả năng hiển thị, kiểm soát và văn hóa riêng.

IPO mang lại tự chủ và độc lập lâu dài nhưng đi kèm với áp lực liên tục từ sự giám sát của công chúng. Ngược lại, M&A có thể thúc đẩy quy mô và thanh khoản nhanh hơn, nhưng thường đi kèm với việc mất kiểm soát chiến lược và hướng đi thương hiệu.

Các nhà lãnh đạo tài chính cần rõ ràng về những sự đánh đổi đó. Và như Hefer lưu ý, sở thích triết lý thường bị ảnh hưởng bởi giá trị định giá. Tầm nhìn có thể hướng dẫn hành trình, nhưng giá vẫn là tay lái.

Điều gì khiến đội ngũ tài chính trở thành nhiệm vụ then chốt

Hefer vạch rõ ràng sự khác biệt giữa các đội ngũ tài chính hỗ trợ tăng trưởng và những đội thúc đẩy tăng trưởng đó. Sự khác biệt không chỉ nằm ở kỹ năng kỹ thuật—mà còn ở chiều sâu chiến lược, sự gắn kết tổ chức và khả năng dự báo vận hành.

Chức năng tài chính của một doanh nghiệp đang mở rộng cần giống như trung tâm điều hành của NASA: không điều khiển tên lửa, mà giám sát mọi hệ thống, mọi bất thường và đảm bảo nhiệm vụ đi đúng hướng. Điều đó đòi hỏi ba yếu tố không thể thương lượng:

*   **Nhân tài hàng đầu**: Chính xác, bền bỉ và rõ ràng dưới áp lực.
*   **Tích hợp sâu sắc**: Hiểu rõ từng phòng ban—không phải báo cáo theo silo.
*   **Dự báo dựa trên mô hình**: Dự báo phải là tài sản chiến lược, không chỉ thủ tục.

Mức độ đóng góp này yêu cầu các nhà lãnh đạo tài chính hiểu rõ doanh nghiệp—sản phẩm, khách hàng, động lực cạnh tranh và nhịp điệu nội bộ. Kiến thức đó không chỉ giúp báo cáo tốt hơn. Nó còn giúp tài chính có chỗ đứng trong bàn quyết định, sớm đủ để định hình kết quả.

Tại sao CFO ngày nay phải nghĩ—và hành động—như nhà sáng lập

Sự chuyển đổi trong thị trường vốn từ tăng trưởng bằng mọi giá sang mở rộng bền vững đã khiến CFO trở thành trung tâm chiến lược. Trước đây, họ chỉ chịu trách nhiệm giải thích những gì đã xảy ra và tại sao. Giờ đây, họ phải xác định hướng đi của công ty và cách đến đó.

Quan điểm của Hefer rất thẳng thắn: CFO hiện đại là phần mở rộng của CEO. Để hiệu quả, họ phải dự đoán các câu hỏi của nhà đầu tư, thúc đẩy sự thống nhất giữa các phòng ban và kể câu chuyện theo cách xây dựng niềm tin lâu dài. Không phải chỉ là số liệu—mà là kết quả và giải thích chúng bằng ngôn ngữ đơn giản.

Và trong khi dự báo và bảng điều khiển quan trọng, lãnh đạo vẫn là cốt lõi. CFO đẳng cấp thế giới xây dựng đội ngũ đẳng cấp thế giới. Họ thu hút, giữ chân và nhân rộng tài năng không chỉ qua chuyên môn, mà còn qua văn hóa và trách nhiệm giải trình.

Lăng kính của nhà đầu tư đang thay đổi

Môi trường huy động vốn đã nguội đi so với những năm gần đây. Như Hefer chỉ ra, kỳ vọng của nhà đầu tư ngày nay dựa trên các yếu tố nền tảng: tăng trưởng hiệu quả, phân bổ vốn kỷ luật và các con đường rõ ràng dẫn đến tạo ra giá trị dài hạn. Doanh thu đơn thuần không còn thuyết phục—lợi nhuận, giữ chân khách hàng và khả năng lặp lại mới là trọng tâm.

Điều này áp dụng đồng đều cho cả thị trường vốn tư nhân và công cộng. Các nhà đầu tư muốn rõ ràng về hướng đi của doanh nghiệp, tự tin vào đội ngũ thực thi kế hoạch và tin tưởng vào các con số hỗ trợ câu chuyện.

Điều gì tiếp theo dành cho các nhà lãnh đạo tài chính

Đối với các chuyên gia tài chính muốn phát triển thành các vai trò lãnh đạo chiến lược, kỹ năng kỹ thuật không còn đủ. Theo Hefer, ba khả năng sau đây định nghĩa thành công:

*   **Hiểu biết chiến lược về doanh nghiệp**, vượt ra ngoài bảng cân đối kế toán.
*   **Khả năng kể chuyện rõ ràng**—biến phức tạp thành hiểu biết và hành động.
*   **Lãnh đạo đội nhóm** có thể mở rộng theo quy mô doanh nghiệp và giữ vững giá trị cốt lõi.

Không chỉ là biết số liệu. Mà là sở hữu kết quả.

Thưởng thức toàn bộ cuộc phỏng vấn với Roy Hefer!

1. Bạn đã giúp nhiều công ty công nghệ vượt qua giai đoạn tăng trưởng cao và chuyển đổi thị trường công. Bạn đã học được những tín hiệu nào để đánh giá xem một công ty đã sẵn sàng theo đuổi IPO chưa?

Từ góc độ tài chính thuần túy, để ra công khai có 4 thành phần chính: Thứ nhất, quy mô tối thiểu, và ngưỡng này thay đổi theo thị trường. Vài năm trước, doanh thu dự kiến trung bình cho IPO là khoảng 350–400 triệu USD. Ngày nay, con số đó hơn gấp đôi và trong vài năm tới, tôi dự đoán sẽ nằm ở mức trung bình.

Tiếp theo là tăng trưởng, mạnh mẽ và bền vững. Lý tưởng là trên 30–40% trở lên, tùy theo quy mô, càng nhỏ thì kỳ vọng càng cao. Nhưng tăng trưởng đơn thuần không đủ. Bạn cần tăng trưởng hiệu quả, với các chỉ số đơn vị vững chắc: biên lợi nhuận gộp, giữ chân doanh thu ròng, thời gian hoàn vốn CAC, LTV/CAC.

Mỗi đô la chi thêm cho tăng trưởng phải tạo ra ROI rõ ràng tích cực. Và tất nhiên, một lộ trình rõ ràng để đạt lợi nhuận, nếu chưa có lợi nhuận, ít nhất cũng có kế hoạch khả thi trong ngắn hạn để tới đó.

Nhưng câu hỏi thực sự không chỉ là làm thế nào để ra công khai, mà là làm thế nào để phát triển mạnh sau khi đã ra. 
Một trong những hiểu lầm lớn nhất về IPO là chúng là một sự thoái lui. Thực tế, chúng chỉ là điểm xuất phát: vì các nhà đầu tư công mua cổ phiếu của bạn tại IPO mong đợi bạn thực thi và đạt kết quả đều đặn, nhất quán theo từng quý.

Trong kinh nghiệm của tôi, tính dự đoán là chìa khóa: nếu bạn không thể dự báo tự tin ít nhất tám quý từ đầu, bạn sẽ nhanh chóng mất niềm tin của thị trường. Vì vậy, để trở thành một công ty công khai thành công, bạn cần có sự rõ ràng tuyệt đối về hướng đi của mình. Và sau đó, bạn phải thực sự đến đích, rồi vượt qua nó. Rồi lặp lại quá trình đó.

2. Khi xem xét giữa mua lại và IPO như một con đường thoát hoặc mở rộng quy mô, những hiểu lầm lớn nhất về các sự đánh đổi mà các công ty gặp phải từ góc độ lãnh đạo tài chính là gì?

IPO và M&A không chỉ là kết quả tài chính, chúng là những hành trình hoàn toàn khác biệt. Và bạn, với tư cách là đội ngũ sáng lập/lãnh đạo, cần trung thực về mục tiêu của mình.

Nếu bạn muốn giữ kiểm soát về tầm nhìn, chiến lược, thương hiệu và văn hóa, và thoải mái đứng trước ánh đèn sân khấu, bị kiểm soát bởi thị trường công mỗi quý, thì IPO có thể là con đường của bạn. M&A thường có nghĩa là từ bỏ quyền kiểm soát đó, nhưng đổi lại bạn có tốc độ, quy mô, nguồn lực và thanh khoản nhanh hơn.

Trong IPO, bạn sống độc lập, tự quyết định và kiểm soát số phận của mình. Nhưng, bạn cũng trả tiền thuê nhà đầy đủ, chịu áp lực và cả thế giới theo dõi từng bước của bạn trên Instagram. Trong M&A, bạn chuyển vào nhà người khác—tủ lạnh đầy, hóa đơn đã thanh toán, có người dọn dẹp hai lần một tuần. Nhưng ghế sofa có thể xấu, bạn không kiểm soát danh sách phát nhạc, và có thể phải giả cười với mẹ vợ. Vậy tất cả đều phụ thuộc vào điều bạn đang tìm kiếm.
Nhưng đây là điều: dù bạn nghĩ mình đang tìm kiếm gì, cuối cùng, theo kinh nghiệm của tôi, giá trị định giá đóng vai trò rất lớn trong quyết định đó. Bởi vì ai cũng có triết lý và tầm nhìn. Cho đến khi định giá đủ cao….)

3. Bạn đã làm việc trong cả môi trường vốn tư nhân và công cộng. Chức năng tài chính cần phát triển như thế nào về mặt vận hành khi một công ty chuẩn bị đối mặt với sự kiểm tra từ bên ngoài ở cấp độ đó?

Một đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới giống như Trung tâm điều hành nhiệm vụ của NASA. Chúng ta không điều khiển tên lửa—đó là Sản phẩm, Kỹ thuật, Bán hàng, Chăm sóc khách hàng v.v. Nhưng chúng ta là những người có tầm nhìn 360°, theo dõi mọi chỉ số, mọi tín hiệu, mọi bất thường và đảm bảo nhiệm vụ đi đúng hướng.

Để đảm nhận vai trò đó ở cấp độ mà một công ty công khai yêu cầu, ba điều không thể thương lượng:

*   **Nhân tài hàng đầu**: Bạn cần những chuyên gia tài chính sắc bén, chính xác, có mục tiêu rõ ràng, có thể làm việc trong điều kiện căng thẳng và hoàn thành xuất sắc. 
*   **Tích hợp sâu vào doanh nghiệp**: Cách duy nhất để điều hướng con tàu trong thời gian thực là thông tin đáng tin cậy chảy về bạn không bị lọc. Điều đó đòi hỏi sự tin tưởng sâu sắc, các mối quan hệ hợp tác vững chắc và sự gắn kết trong mọi phòng ban.  
*   **Khả năng dự báo**: Mô hình dự báo là mô phỏng chuyến bay của chúng ta. Chúng ta tinh chỉnh nó một cách cẩn thận, tự chịu trách nhiệm về kết quả của nó, và xây dựng uy tín bằng cách làm đúng nhiều lần, dựa trên dữ liệu chất lượng cao. 

Một đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới không chỉ báo cáo số liệu. Nó điều hướng nhiệm vụ.

4. Vai trò của CFO rõ ràng đã mở rộng. Bạn nhìn nhận sự cân bằng giữa quản lý tài chính và ra quyết định chiến lược trong các công ty tăng trưởng cao ngày nay như thế nào?

Có một sự chuyển đổi lớn trong tư duy của CFO, từ việc nhìn lại quá khứ sang hướng về tương lai. Trước đây, công việc của CFO là báo cáo thực tế ngày hôm nay một cách chính xác nhất và giải thích cách chúng ta đến đây.** Câu hỏi chính là: điểm số là gì? Và tại sao/chúng ta lại đến đây.**

Giờ đây, vai trò đó vẫn rất quan trọng nhưng không còn toàn diện nữa. CFO hiện đại bị ám ảnh bởi những gì sẽ xảy ra tiếp theo.

Bạn giúp xác định điểm đến dài hạn và kế hoạch để đến đó. Và sau đó, mỗi ngày bạn tự hỏi: Chúng ta đang ở đâu, cần phải ở đâu, cần làm gì để đến đó. Bạn cũng phải đảm bảo mọi phòng ban hiểu rõ vai trò của mình trong việc góp phần vào bức tranh lớn hơn.

5. Theo kinh nghiệm của bạn, điều gì phân biệt đội ngũ tài chính hỗ trợ quy mô với đội thúc đẩy nó?

Ba yếu tố phân biệt đội ngũ tài chính hỗ trợ quy mô với đội thúc đẩy nó:

*   **Chiều sâu chiến lược**: Bạn cần hiểu rõ doanh nghiệp, sản phẩm và bối cảnh cạnh tranh tốt hơn, hoặc ít nhất là không kém ai trong phòng. Một thử nghiệm đơn giản: bạn có thể thuyết trình toàn diện về công ty trước nhà đầu tư và xử lý toàn bộ phần hỏi đáp không? 
*   **Hợp tác chủ động**: Tài chính tuyệt vời không phản ứng với quyết định, mà giúp định hình chúng. Tôi luôn hỏi: khi các cuộc trò chuyện lớn, định hình công ty diễn ra, chúng ta có mặt sớm không? Nếu không, đã quá muộn để ảnh hưởng kết quả rồi.
*   **Mật độ nhân tài**: Một đội ngũ tài chính đẳng cấp thế giới là một nhân tố nhân rộng sức mạnh. Điều đó có nghĩa là tuyển dụng những người xuất sắc không chỉ giỏi nghề, mà còn thể hiện văn hóa và giá trị bạn muốn mở rộng.

Đó là cách bạn xứng đáng được xem là Trung tâm điều hành, nơi không chỉ theo dõi số liệu mà còn giúp điều hướng tên lửa.

**6. Trong các vòng gọi vốn bạn đã tham gia—từ vòng tư nhân đến IPO—kỳ vọng của nhà đầu tư đã thay đổi như thế nào, đặc biệt trong bối cảnh thị trường vốn hiện tại? **

Kỳ vọng của nhà đầu tư đã thay đổi rõ rệt trong vài năm gần đây, đặc biệt khi chúng ta chuyển từ môi trường không lãi suất sang môi trường vốn có chi phí thực sự. Trong thị trường tư nhân những năm bùng nổ, đó là tăng trưởng bằng mọi giá—càng nhanh càng tốt—dù các chỉ số đơn vị có yếu hoặc con đường đến lợi nhuận mơ hồ hoặc không tồn tại.

Ngày nay, dù bạn đang huy động vòng tư nhân hay chuẩn bị IPO, kỳ vọng đã cân bằng hơn nhiều. Tăng trưởng vẫn là chỉ số chính nhưng phải hiệu quả, kỷ luật về vốn và rõ ràng liên kết với việc tạo ra giá trị dài hạn.

**7. Đối với các chuyên gia tài chính mới vào ngành công nghệ ngày nay, bạn nghĩ kỹ năng hoặc bản năng nào là thiết yếu để phát triển thành một CFO chiến lược hiện đại? **

Có ba kỹ năng cốt lõi tôi nghĩ là thiết yếu cho bất kỳ ai muốn trở thành CFO chiến lược hiện đại:

*   Trước tiên, tư duy chiến lược và trực giác kinh doanh: Hãy xem mình như một phần mở rộng của CEO, vì vậy bạn cần hiểu rõ sản phẩm, thị trường, động lực cạnh tranh v.v. Nếu không, bạn sẽ không thể xây dựng lòng tin với lãnh đạo và nhà đầu tư, và giá trị bạn mang lại sẽ bị giới hạn. 
*   Thứ hai, **kể chuyện**: Khả năng đơn giản hóa phức tạp là một siêu năng lực. Dù bạn nói chuyện với ban giám đốc, đội nhóm hay thị trường công, bạn cần biến dữ liệu thành câu chuyện rõ ràng, hấp dẫn để xây dựng niềm tin và thúc đẩy hành động.
*   Thứ ba, **lãnh đạo**: Bạn không thể là CFO đẳng cấp thế giới nếu không có đội nhóm đẳng cấp thế giới. Thu hút, tuyển dụng và giữ chân những người xuất sắc, đồng thời tạo môi trường để họ phát triển, là một trong những phần quan trọng nhất của công việc.