Viết bài: Pyrs Carvolth、Christian Crowley，a16z
Biên dịch: Chopper，Foresight News
Trong chu kỳ ứng dụng blockchain hiện tại, các nhà sáng lập đang rút ra một bài học đáng lo ngại nhưng mang ý nghĩa sâu xa: các doanh nghiệp không mua công nghệ “tốt nhất”, họ mua con đường nâng cấp ít phá vỡ nhất.
Trong nhiều thập kỷ, các công nghệ doanh nghiệp mới đều hứa hẹn mang lại bước nhảy vọt về quy mô so với hạ tầng truyền thống: thanh toán nhanh hơn, chi phí thấp hơn, kiến trúc sạch hơn. Nhưng thực tế triển khai lại rất ít khi hoàn toàn phù hợp với lợi thế công nghệ.
Điều này có nghĩa là: nếu sản phẩm của bạn “rõ ràng tốt hơn” mà vẫn không thắng, khác biệt không nằm ở hiệu suất, mà ở mức độ phù hợp với sản phẩm.
Bài viết này dành cho những nhà sáng lập trong lĩnh vực tiền mã hóa: họ bắt đầu từ các chuỗi công khai, giờ đây đang đau đầu chuyển hướng sang doanh nghiệp. Đối với nhiều người, đây là một lỗ hổng lớn. Dưới đây, chúng tôi kết hợp kinh nghiệm bản thân, các ví dụ thành công trong việc bán sản phẩm cho doanh nghiệp, cùng phản hồi thực tế từ các nhà mua hàng doanh nghiệp, chia sẻ một số bí quyết then chốt giúp mọi người dễ dàng hơn trong việc chào bán và chốt đơn hàng với doanh nghiệp.
“Tốt nhất” nghĩa là gì?
Trong nội bộ các doanh nghiệp lớn, “công nghệ tốt nhất” là công nghệ có thể hoàn hảo tương thích với hệ thống hiện có, quy trình phê duyệt, mô hình rủi ro, cấu trúc khuyến khích.
SWIFT chậm và đắt, nhưng vẫn tồn tại vững vàng. Tại sao? Bởi vì nó cung cấp sự quản trị chung và cảm giác an toàn về giám sát. COBOL vẫn còn dùng vì viết lại hệ thống ổn định sẽ mang lại rủi ro tồn tại. Chuyển tập tin hàng loạt vẫn tồn tại vì chúng tạo ra các điểm kiểm tra rõ ràng và theo dõi kiểm toán.
Một kết luận có thể khiến người ta không thoải mái là: doanh nghiệp áp dụng blockchain bị cản trở không phải do thiếu giáo dục, thiếu tầm nhìn, mà do thiết kế sản phẩm sai lệch. Những nhà sáng lập cứ kiên trì bán công nghệ hoàn hảo nhất sẽ liên tục gặp thất bại. Những người xem các giới hạn của doanh nghiệp như là đầu vào thiết kế chứ không phải là giải pháp thỏa hiệp mới có khả năng thành công nhất.
Vì vậy, đừng giảm giá trị của blockchain, mà quan trọng là giúp nhóm kỹ thuật đóng gói ra phiên bản doanh nghiệp có thể chấp nhận được, điều này đòi hỏi những suy nghĩ sau đây.
Doanh nghiệp sợ mất mát hơn yêu thích lợi ích
Khi các nhà sáng lập chào bán cho doanh nghiệp, thường mắc một sai lầm: nghĩ rằng các quyết định chủ yếu bị thúc đẩy bởi lợi ích, như công nghệ tốt hơn, hệ thống nhanh hơn, chi phí thấp hơn, kiến trúc sạch hơn.
Thực tế, động lực cốt lõi của người mua doanh nghiệp là giảm thiểu rủi ro xuống mức thấp nhất.
Tại sao? Trong các tổ chức lớn, hậu quả của thất bại là không cân xứng. Điều này hoàn toàn trái ngược với các công ty khởi nghiệp nhỏ, những người chưa từng làm việc tại các tập đoàn lớn rất dễ bỏ qua điều này. Cơ hội bỏ lỡ ít bị phạt, nhưng sai lầm rõ ràng (đặc biệt liên quan đến công nghệ mới lạ) sẽ ảnh hưởng nghiêm trọng đến sự nghiệp, gây ra kiểm toán, thậm chí bị cơ quan quản lý chú ý.
Các nhà quyết định gần như không trực tiếp hưởng lợi từ công nghệ họ đề xuất. Ngay cả khi chiến lược phù hợp, đầu tư cấp cao, lợi ích cũng phân tán, gián tiếp. Nhưng thiệt hại thì ngay lập tức, thường là ở cấp cá nhân.
Kết quả là, các quyết định của doanh nghiệp ít bị thúc đẩy bởi “khả năng thành công” mà nhiều hơn bởi “khả năng không thất bại lớn”. Đó là lý do nhiều công nghệ “tốt hơn” khó phổ biến. Ngưỡng để triển khai thường không phải do công nghệ dẫn đầu, mà là: sử dụng công nghệ này sẽ làm công việc của nhà quyết định an toàn hơn hay nguy hiểm hơn.
Vì vậy, bạn phải suy nghĩ lại: ai mới là khách hàng của bạn. Khi các nhà sáng lập bán hàng doanh nghiệp, một trong những sai lầm phổ biến nhất là nghĩ rằng “người hiểu công nghệ nhất” chính là người mua. Thực tế, việc đưa công nghệ vào doanh nghiệp ít dựa vào niềm tin công nghệ, nhiều hơn vào động lực tổ chức.
Trong các tổ chức lớn, quyết định ít dựa vào lợi ích, nhiều hơn vào quản lý rủi ro, chi phí phối hợp và trách nhiệm giải trình. Ở quy mô doanh nghiệp, phần lớn tổ chức sẽ ủy thác một phần quyết định cho các công ty tư vấn, không phải vì họ thiếu trí tuệ hay năng lực chuyên môn, mà vì các quyết định then chốt phải liên tục được xác minh, có căn cứ vững chắc. Việc đưa các bên thứ ba uy tín vào, có thể cung cấp sự bảo chứng bên ngoài, phân tán trách nhiệm, cũng giúp khi các quyết định bị chất vấn sau này. Hầu hết các tập đoàn trong danh sách Fortune 500 đều làm như vậy, và mỗi năm đều chi khoản lớn cho tư vấn.
Nói cách khác: tổ chức càng lớn, quyết định càng phải chịu được kiểm tra nội bộ sau này. Câu tục ngữ nói rằng: “Không ai bị sa thải vì thuê McKinsey.”
Doanh nghiệp thực sự ra quyết định như thế nào?
Quyết định của doanh nghiệp giống như cách nhiều người dùng ChatGPT hiện nay: không phải để nó tự quyết, mà để kiểm tra ý tưởng, cân nhắc lợi hại, giảm thiểu độ không chắc chắn, đồng thời luôn chịu trách nhiệm với chính mình.
Hành vi của doanh nghiệp về cơ bản giống nhau, chỉ khác là họ dựa vào con người chứ không phải mô hình lớn.
Các quyết định mới phải trải qua nhiều lớp kiểm tra như pháp lý, tuân thủ, rủi ro, mua sắm, an ninh, giám sát của cấp cao. Mỗi lớp quan tâm đến các vấn đề khác nhau, ví dụ:
- Có thể xảy ra vấn đề gì?
- Ai chịu trách nhiệm khi có vấn đề?
- Sản phẩm này phù hợp như thế nào với hệ thống hiện tại?
- Làm sao giải thích quyết định này với cấp trên, cơ quan quản lý hoặc hội đồng quản trị?
Vì vậy, đối với các dự án đổi mới thực sự có ý nghĩa, “khách hàng” gần như không phải là một người mua duy nhất. “Người mua” thực chất là một liên minh các bên liên quan, trong đó nhiều người quan tâm hơn đến việc tránh sai lầm chứ không phải đổi mới.
Nhiều sản phẩm công nghệ tốt hơn thường thất bại ở điểm này: không phải là không thể dùng, mà là trong tổ chức không có người phù hợp để sử dụng một cách an toàn.
Ví dụ về một nền tảng cá cược trực tuyến. Khi dự đoán thị trường trở nên phổ biến, các “người bán nước” trong lĩnh vực crypto (như nhà cung cấp dịch vụ kênh thanh toán) có thể xem các nền tảng cá cược thể thao trực tuyến như khách hàng doanh nghiệp tự nhiên. Nhưng để làm vậy, bạn phải hiểu rõ: khung pháp lý của cá cược thể thao trực tuyến khác với thị trường dự đoán, bao gồm giấy phép riêng của từng bang. Hiểu rõ thái độ của các bang về quản lý crypto, nhà cung cấp dịch vụ thanh toán sẽ nhận ra: khách hàng của họ không phải là các nhóm kỹ thuật hoặc kinh doanh muốn tích hợp thanh khoản crypto, mà là các nhóm pháp lý, tuân thủ, tài chính, họ quan tâm đến rủi ro liên quan đến giấy phép cá cược hiện có và hoạt động pháp tệ chính thống.
Cách đơn giản nhất là xác định rõ người ra quyết định từ sớm. Đừng ngại hỏi các người ủng hộ sản phẩm của bạn (những người thích sản phẩm của bạn) về cách họ thuyết phục nội bộ. Thường thì phía sau là các bộ phận pháp lý, tuân thủ, rủi ro, tài chính, an ninh… Họ đều có quyền phủ quyết không ai biết, và có những mối lo ngại khác nhau hoàn toàn. Nhóm thắng là nhóm biết cách đóng gói sản phẩm thành một quyết định có thể kiểm soát rủi ro, có sẵn các câu trả lời, khung lợi ích/rủi ro rõ ràng. Chỉ cần hỏi, bạn sẽ biết phải đóng gói cho ai, rồi tìm ra con đường “đồng ý” vừa hợp lý vừa an toàn.
Các công ty tư vấn
Nhiều khi, công nghệ mới trước khi đến tay các nhà mua doanh nghiệp, sẽ qua một lớp trung gian. Các công ty tư vấn, nhà tích hợp hệ thống, kiểm toán viên… thường đóng vai trò then chốt trong việc chuyển đổi và hợp pháp hóa công nghệ mới. Dù bạn thích hay không, họ trở thành người giữ cổng cho công nghệ mới. Họ dùng các khung khái niệm, mô hình hợp tác quen thuộc, biến các đề xuất mới thành các ý tưởng quen thuộc, biến sự không chắc chắn thành các đề xuất khả thi.
Các nhà sáng lập thường cảm thấy thất vọng hoặc hoài nghi về điều này, nghĩ rằng các công ty tư vấn làm chậm tiến độ, gây ra các quy trình thừa thãi, hoặc là yếu tố gây ảnh hưởng tiêu cực đến quyết định cuối cùng. Thật vậy! Nhưng các nhà sáng lập phải thực tế: chỉ riêng ở Mỹ, dự kiến đến năm 2026, thị trường dịch vụ tư vấn quản lý sẽ vượt quá 130 tỷ USD, phần lớn đến từ các doanh nghiệp lớn tìm kiếm chiến lược, rủi ro, chuyển đổi. Dù các dự án liên quan đến blockchain chỉ chiếm phần nhỏ, đừng nghĩ rằng chỉ cần có “blockchain” là thoát khỏi hệ thống này.
Dù bạn thích hay không, mô hình này đã ảnh hưởng đến quyết định của doanh nghiệp hàng chục năm rồi. Ngay cả khi bạn bán giải pháp blockchain, logic này vẫn không biến mất. Kinh nghiệm làm việc với các tập đoàn Fortune 500, ngân hàng lớn, tổ chức quản lý tài sản đều chứng minh: bỏ qua lớp này có thể dẫn đến sai lầm chiến lược nghiêm trọng.
Ví dụ điển hình là hợp tác giữa Deloitte và Digital Asset: qua việc hợp tác với các công ty tư vấn lớn như Deloitte, hạ tầng blockchain của Digital Asset đã được đóng gói lại thành ngôn ngữ quen thuộc hơn với doanh nghiệp, như quản trị, rủi ro, tuân thủ. Đối với các nhà mua tổ chức, sự tham gia của các bên uy tín như Deloitte vừa xác thực công nghệ, vừa giúp quá trình triển khai rõ ràng, vững chắc hơn.
Đừng dùng cùng một bộ câu chuyện
Vì các nhà quyết định doanh nghiệp cực kỳ nhạy cảm với nhu cầu của chính họ (đặc biệt là rủi ro xuống cấp), bạn phải tùy chỉnh bài thuyết trình: đừng dùng một bộ câu chuyện, một bộ PPT, một khung chung cho mọi khách hàng tiềm năng.
Chi tiết rất quan trọng. Hai ngân hàng lớn có vẻ giống nhau về bề ngoài, nhưng hệ thống, giới hạn, ưu tiên nội bộ có thể hoàn toàn khác biệt. Những gì thuyết phục được một bên, có thể hoàn toàn vô hiệu với bên kia.
Một bộ câu chuyện chung, nghĩa là bạn chưa dành thời gian hiểu rõ cách tổ chức đó định nghĩa dự án của họ. Nếu bán hàng của bạn không tùy chỉnh phù hợp, tổ chức sẽ khó tin rằng giải pháp của bạn phù hợp hoàn hảo.
Một sai lầm nghiêm trọng hơn nữa là “dỡ bỏ rồi xây lại”. Trong lĩnh vực crypto, các nhà sáng lập thường thích mô tả một tương lai hoàn toàn mới: thay thế hoàn toàn hệ thống cũ, dùng công nghệ phi tập trung mới, tốt hơn để mở ra kỷ nguyên mới. Nhưng doanh nghiệp hiếm khi làm vậy, vì hạ tầng truyền thống đã ăn sâu vào quy trình làm việc, quy trình tuân thủ, hợp đồng với nhà cung cấp hiện tại, hệ thống báo cáo và vô số điểm tiếp xúc, lợi ích liên quan. Đập bỏ tất cả không chỉ làm gián đoạn vận hành hàng ngày, còn mang theo nhiều rủi ro.
Phạm vi thay đổi càng lớn, nội bộ tổ chức càng ít ai dám quyết: quyết định lớn thì liên minh quyết định càng phức tạp.
Các ví dụ thành công chúng tôi từng thấy đều là các nhà sáng lập thích nghi với thực trạng của khách hàng doanh nghiệp, chứ không yêu cầu khách hàng thích nghi với lý tưởng của mình. Khi thiết kế điểm tiếp cận, cần hòa nhập vào hệ thống và quy trình hiện có, tối đa hóa giảm thiểu xáo trộn, đồng thời xây dựng điểm tiếp cận đáng tin cậy.
Gần đây, ví dụ về hợp tác giữa Uniswap và BlackRock trong quỹ token hóa. Uniswap không định vị DeFi như một thay thế cho quản lý tài sản truyền thống, mà cung cấp thanh khoản thứ cấp không cần phép cho các sản phẩm của BlackRock theo quy định và cấu trúc quỹ hiện có. Sự hợp tác này không yêu cầu BlackRock từ bỏ mô hình vận hành, mà chỉ mở rộng ra trên chuỗi.
Khi bạn đã qua quy trình mua sắm, chính thức vận hành, rồi mới hướng tới các mục tiêu lớn hơn, hoàn toàn có thể làm sau.
Doanh nghiệp sẽ phòng thủ, bạn phải trở thành “đối thủ phòng thủ đúng đắn”
Lo ngại rủi ro này thể hiện qua hành vi dự đoán: các tổ chức sẽ phòng thủ, và quy mô phòng thủ thường rất lớn.
Các doanh nghiệp lớn không dám mạo hiểm đầu tư toàn bộ vào hạ tầng mới, mà sẽ đồng thời thử nghiệm nhiều phương án. Phân bổ ngân sách nhỏ cho nhiều nhà cung cấp, thử nghiệm nhiều giải pháp trong phòng R&D, hoặc làm thử nghiệm mà không ảnh hưởng đến hệ thống cốt lõi. Trong mắt họ, điều này giữ quyền lựa chọn, đồng thời hạn chế rủi ro.
Nhưng đối với các nhà sáng lập, đây là một cái bẫy tinh vi: được chọn không có nghĩa là được áp dụng. Nhiều công ty crypto chỉ là một trong các lựa chọn để doanh nghiệp thử nghiệm, thử nghiệm xong rồi không cần mở rộng quy mô.
Mục tiêu thực sự không phải là thắng trong một thử nghiệm, mà là trở thành đối thủ có khả năng thắng cao nhất. Điều này đòi hỏi không chỉ lợi thế công nghệ, mà còn cả độ chuyên nghiệp.
Tại sao độ chuyên nghiệp vượt trội hơn tính thuần túy?
Trong thị trường này, rõ ràng, dự đoán chính xác, đáng tin cậy, có thể dự đoán được thường vượt trội hơn đổi mới thuần túy: chỉ dựa vào công nghệ rất khó thắng. Chính vì vậy, độ chuyên nghiệp cực kỳ quan trọng, giúp giảm thiểu độ không chắc chắn.
Chúng tôi hiểu độ chuyên nghiệp là: khi thiết kế và trình bày sản phẩm, cần xem xét kỹ thực tế thể chế (ví dụ: luật pháp, quy trình quản trị, hệ thống hiện có), và cố gắng vận hành trong các khung thực tế đó. Tuân theo thông lệ, nghĩa là nói với đối phương rằng: sản phẩm này có thể quản trị, có thể kiểm toán, có thể kiểm soát. Dù có phù hợp với tinh thần blockchain hay crypto hay không, doanh nghiệp đều nhìn nhận công nghệ theo cách này.
Điều này không phải là doanh nghiệp chống lại sự thay đổi, mà là phản ứng hợp lý với cơ chế thúc đẩy của họ.
Chấp nhận cực đoan về tính nguyên vẹn của ý thức hệ như “phi tập trung”, “tin tưởng tối thiểu” hay các giá trị crypto khác là rất khó thuyết phục các tổ chức bị ràng buộc bởi pháp luật, quản lý, uy tín. Yêu cầu doanh nghiệp chấp nhận ngay lập tức một sản phẩm “hoàn chỉnh” là quá cao, quá vội vàng.
Tất nhiên, cũng có các ví dụ về công nghệ đột phá kết hợp với ý thức hệ thuần túy để cùng thắng. LayerZero gần đây ra mắt blockchain mới Zero, cố gắng giải quyết các vấn đề mở rộng và tương tác giữa các chuỗi trong doanh nghiệp, đồng thời giữ vững các nguyên tắc phi tập trung và không cần phép.
Nhưng điểm khác biệt thực sự của Zero không chỉ nằm ở kiến trúc, mà còn ở cách thiết kế tổ chức. Nó không xây dựng một mạng lưới cắt ngang, rồi mong doanh nghiệp thích nghi, mà cùng các đối tác chính thiết kế các “khu vực” riêng biệt cho các ứng dụng như thanh toán, cân đối, thị trường vốn.
Kiến trúc của Zero, đội ngũ sẵn sàng hợp tác theo các ứng dụng này, cùng thương hiệu LayerZero, đã giảm thiểu tối đa các lo ngại của các tổ chức tài chính truyền thống lớn như Citadel, DTCC, ICE. Các yếu tố này cộng hưởng khiến họ công bố hợp tác.
Nhà sáng lập dễ dàng hiểu nhầm sự kháng cự của doanh nghiệp là do bảo thủ, quan liêu, thiếu tầm nhìn. Thật ra, phần lớn là do các tổ chức này không phải là phi lý, mà là vì mục tiêu duy trì hoạt động. Thiết kế của họ nhằm bảo vệ vốn, giữ gìn uy tín, chống chịu kiểm tra.
Trong môi trường này, công nghệ thắng không nhất thiết phải là tối ưu nhất, hoặc có ý thức hệ thuần túy nhất, mà là công nghệ phù hợp với thực trạng doanh nghiệp.
Những thực tế này giúp chúng ta nhìn rõ tiềm năng lâu dài của hạ tầng blockchain trong doanh nghiệp.
Chuyển đổi doanh nghiệp hiếm khi diễn ra trong một bước. Nhìn lại “Chuyển đổi số” thập niên 2010: dù công nghệ đã tồn tại từ lâu, phần lớn các doanh nghiệp lớn vẫn đang nâng cấp hệ thống cốt lõi, và thường phải tốn kém thuê tư vấn. Chuyển đổi số quy mô lớn là quá trình từng bước, cần tích hợp kiểm soát và mở rộng dựa trên các ví dụ đã chứng minh, chứ không thể thay thế toàn bộ trong một đêm. Đó mới là thực tế của chuyển đổi doanh nghiệp.
Nhà sáng lập thành công không phải là người đòi hỏi một tầm nhìn hoàn chỉnh ngay từ đầu, mà là người biết từng bước triển khai.
