Виклики та можливості глобалізації фінансового програмного забезпечення – Інтерв'ю з Еліасом Апелом

Відкрийте для себе найкращі новини та події у сфері фінтех!

Підписуйтеся на розсилку FinTech Weekly

Читають керівники JP Morgan, Coinbase, Blackrock, Klarna та інших компаній

У фінансових технологіях розширення часто вважається природним наступним кроком для зростаючих компаній. Але вихід на нові ринки, особливо міжнародні, — це не простий процес. У міру того, як постачальники фінансового програмного забезпечення прагнуть масштабувати свої пропозиції глобально, виникає кілька викликів — від розуміння структурних особливостей різних регіонів до навігації злиттями та поглинаннями.

У FinTech Weekly ми вважаємо, що майбутнє фінтеху залежить не лише від технологічних досягнень, а й від людей та стратегій, що їх рухають. Саме тому ми мали можливість поспілкуватися з Еліасом Апелем, генеральним директором Lucanet, який має багатий досвід розширення бізнесу як на зрілих, так і на emerging-ринках. Його погляди на міжнародну експансію, злиття та поглинання і змінювану роль фінансових директорів пропонують свіжий погляд на те, що потрібно для успіху в сучасному конкурентному середовищі фінтеху.

Приємного інтерв’ю!

1. Ви керували міжнародною експансією як на зрілих, так і на emerging-ринках. Які найраніші ознаки того, що ринок справді готовий до нових фінансових програм або інфраструктури?

Я розглядаю три основні аспекти щодо міжнародної експансії.

*   **Складність ринку**

Розуміння структурної складності ринку є ключовим. Наприклад, у США компанії зазвичай мають простішу структуру, оскільки працюють у одному великому ринку, тоді як подібні середні компанії в Європі, ймовірно, працюють через кордони, у різних національних юрисдикціях, з кількома валютами, що створює більшу складність.

*   **Рівень зрілості фінансового відділу (CFO)**

Фінансове програмне забезпечення зазвичай базується на існуючих системах обліку компанії. Його цінність значною мірою залежить від якості та структури базових даних. У деяких країнах, наприклад у Німеччині, системи даних фрагментовані і потребують об’єднання для максимізації цінності фінансового софту.

*   **Тригерні події**

Ринкові події можуть стимулювати або прискорювати попит на нові рішення. Регуляторні зміни — яскравий приклад, оскільки бізнесу потрібно бути готовим. Так було в Іспанії з введенням Єдиного електронного формату (ESEF) у 2020/2021 роках і по всій Європі з впровадженням глобального мінімального податку за Pillar 2. Такі події є одними з тригерів для пошуку фінтех-рішень компаніями.

2. Маючи досвід у корпоративних фінансах і злиттях/поглинаннях, які закономірності ви помітили у тому, як стратегічні поглинання успішно — або ні — проходять від угоди до інтеграції?

За понад десять років роботи радником з M&A я визначив три тенденції у підготовці до угод.
Культурні аспекти часто недооцінюють, але вони відіграють важливу роль у успіху будь-якої транзакції. Пост-злиттєва інтеграція — це критично, як я особисто переконався у своїх керівних ролях.

Очікування щодо синергії доходів часто перебільшені, оскільки вони більше схожі на мистецтво, ніж на науку. Навпаки, синергія витрат, яка залежить від бізнес-моделі та організаційної структури, можна прогнозувати з більшою точністю.

Вплив на покупця часто недооцінюють. Угоди вимагають багато часу та зусиль від керівництва і всіх учасників, що призводить до значних втрат можливостей. Щоб інтеграція була успішною, потрібно бути відкритим до змін і приймати їх співробітниками купуючої компанії.

З мого досвіду, важливо свідомо оцінювати очікування щодо доходної синергії. Також потрібно багато часу витратити на тестування продуктів цілі та спілкування з клієнтами, бо якщо продукт сам по собі не підходить, інвестиція не принесе успіху. І потрібно добре розуміти культуру компанії через опитування співробітників та інші методи, щоб оцінити можливий опір змінам.

На відміну від радника, чия робота зазвичай закінчується після завершення транзакції, робота керівника справді починається з процесу інтеграції, і хоча стратегії можуть змінюватися, продукт або культура набагато важче змінюються. Тому важливо правильно врахувати ці аспекти з самого початку. Як я завжди кажу, “краще без угоди, ніж будь-яка угода”, що має сенс, враховуючи, що 60% злиттів і поглинань руйнують цінність, згідно з недавнім аналізом 2500 транзакцій компанії L.E.K. Consulting.

3. Перехід від CFO до CEO часто означає розширення горизонту без втрати точності. Як ваш фінансовий досвід сформував ваш підхід до прийняття рішень у ширшій стратегічній ролі?

Для мене ключовим є впевненість у прийнятті рішень. Мій досвід CFO дав мені сильні аналітичні навички та здатність швидко оцінювати ситуацію. З розрахунків “на зворотній стороні паперу” я знаю, чи правильний напрямок рішення. Вважаю, що це спільна сильна сторона CFO, що переходять у роль CEO.

4. Ви працювали у дуже різних регіональних бізнес-середовищах. За вашим досвідом, які найчастіше недооцінювані операційні виклики при масштабуванні через кордони?

При вході на новий ринок потрібно балансувати між глобальним баченням і локальними особливостями та вимогами. Не існує універсальної моделі. Питання полягає у рівні локалізації, необхідної для кожного аспекту бізнесу, наприклад, найму, ціноутворення, портретів покупців і маркетингу.

5. Роль фінансового директора значно розширилася за останні роки. З вашої точки зору, які основні навички зараз є необхідними для фінансових лідерів, що прагнуть виходити за рамки звітності та відповідності?

Для мене трансформація ролі CFO із зберігача фінансових даних у стратегічного бізнес-партнера з більшою відповідальністю — впровадження цифровізації, автоматизації та комерційного мислення — сталася близько 20 років тому.

Що більш актуально зараз, — це швидкість змін у середовищі та високий рівень невизначеності, з якими мають справу CFO. Вони повинні бути гнучкими, швидко оцінювати наслідки геополітичних і регуляторних змін, а також локальних подій, щоб визначити пріоритети для бізнесу. Технології — це засіб підвищення точності, ефективності та гнучкості.

6. З урахуванням інтересу до автоматизації, аналітики та консолідації у фінансових технологіях, де, на вашу думку, справжні інновації ще недооцінені?

З мого погляду, є дві чіткі сфери. Перша — на перетині ландшафту фінансових інструментів (наприклад, фінансове та облікове програмне забезпечення, BI-інструменти, системи управління документами) і ширшої ІТ-інфраструктури. Це критична сфера, де цінні операційні інсайти можуть бути пропущені через ізольовані системи та фрагментовані потоки даних. Краща інтеграція систем і використання штучного інтелекту можуть закрити прогалини і забезпечити більш точне прогнозування грошових потоків і динамічне бюджетування, що відображає реальні ринкові умови.

Друга — на перетині офісу CFO та регуляторних органів — наприклад, у питаннях відповідних розкриттів Мінфіну. Технології мають потенціал спростити процеси розкриття та відповідності, зменшити зусилля для бізнесу і регуляторів. Тісна співпраця між постачальниками технологій і регуляторами значно підвищить ефективність у цій сфері.

7. Для фахівців, які прагнуть перейти у керівні ролі з технічних або фінансових функцій, який підхід або дисципліна допомогли вам найкраще зробити цей перехід ефективно?

Сьогоднішнім CFO потрібно мати широке бачення і зацікавленість у всіх аспектах бізнесу компанії. Їх стратегічна роль дає їм хорошу позицію для переходу у CEO, але я не вважаю, що роль CFO має розглядатися лише як сходинка. Звичайно, потрібно бути готовим взяти на себе ще ширший спектр обов’язків. Але найголовніше — це здатність делегувати і давати команді можливість розвиватися. Тільки зробивши себе “зайвим”, ви зможете успішно перейти до нових обов’язків.

Про Еліаса Апеля

Еліас Апель — генеральний директор компанії Lucanet.

Після навчання бізнес-адміністрування в Інґольштаті (Німеччина) та Ніцці (Франція) з спеціалізацією в міжнародному менеджменті, обліку та контролінгу, Еліас Апель понад десять років працював у сферах злиттів і поглинань та консалтингу з корпоративних фінансів. У 2018 році він взяв на себе відповідальність за розширення міжнародного партнерського каналу для Lucanet, а у 2020 — за всі міжнародні заходи щодо виходу на ринок у вже існуючих і нових ринках зростання.

У травні 2022 року Еліас приєднався до ради директорів Lucanet у ролі CFO, а у жовтні 2023 — став генеральним директором. Як CEO, він відповідає за стратегію, фінанси, злиття та поглинання і розвиток бізнесу.