Найбільший вузький місць у комерційному банкінгу? Процес вступу

Цифрове банкінг навчило споживачів очікувати швидкості, простоти та миттєвих результатів. Однак, коли ці ж самі очікування доходять до комерційної сфери, багато фінансових установ не справляються — залишаючи бізнес-клієнтів у повільних, ручних процесах onboarding, що підвищує витрати та викликає розчарування.

У недавньому подкасті PaymentsJournal Пенні Таунсенд, співзасновниця та головна платіжна директорка Qualpay, та Хью Томас, провідний аналітик з комерційних та корпоративних платежів Javelin Strategy & Research, обговорювали поширені проблеми, які часто заважають процесу onboarding у комерційному банкінгу, та досліджували, як організації можуть задовольнити зростаючі очікування клієнтів, при цьому зберігаючи відповідність вимогам.

Мостів у зламаному процесі onboarding

Однією з головних проблем, що сприяють недолікам onboarding, є продовження використання застарілих систем. Документи на паперовій основі та ручний ввід даних досі є звичайною практикою у багатьох процесах, що часто спричиняє затримки та помилки.

Більше того, складність onboarding комерційних клієнтів часто вимагає взаємодії з кількома відділами, що може створювати вузькі місця та непорозуміння. Навіть коли установи долають ці перешкоди, вони іноді зазнають невдачі на останньому етапі.

«Кілька років тому я подав заявку до компанії, і їхній процес onboarding був особливо чудовим на початку», — сказав Таунсенд. «Але я не міг завершити його, коли вони намагалися підтвердити мою особу. Процес Know Your Customer (KYC) відбувався, і він перейшов у офлайн-режим, щоб з’ясувати, хто я як особа, і я не міг пройти цей етап. Я навіть не можу пояснити, чому не міг його пройти, але я не міг зробити останній крок».

Ці труднощі часто виникають через те, що організації намагаються одночасно керувати кількома процесами — збирати дані, виконувати автентифікацію, забезпечувати відповідність вимогам і дотримуватися протоколів безпеки.

Коли установи покладаються на застарілі системи, з’являється ще більше прогалин, що ускладнює плавне проведення клієнтів через процес onboarding. Це різко контрастує з інтуїтивно зрозумілими інтерфейсами та безшовними взаємодіями, які стали стандартом у інших сферах.

«Я намагався оновити водійські права у Великобританії, і весь урядовий процес був цифровізований», — сказав Таунсенд. «Щоб довести свою особу, я використовував телефон і паспорт. Я поклав телефон поруч із паспортом, і він зчитав мої дані. Також я зробив селфі через телефон, і це завершило процес KYC».

Комерційні клієнти, звиклі до таких сучасних досвідів у повсякденних взаємодіях, ймовірно, опиратимуться процесам onboarding, що базуються на паперовій документації та довгих комунікаціях.

«Очікування щодо систем у таких сферах, як B2B-платежі, сьогодні дедалі більше формуються під впливом споживчого досвіду», — сказав Томас. «Якщо я можу зробити це для водійських прав, чому я не можу онбордити нового постачальника з такою ж легкістю? Чому це не просто QR-код або щось подібне? Ми безпечно обмінюємося достатньою кількістю інформації, щоб добре знати один одного і вести банківські операції».

Порівняння між відділами

Разом із застарілими системами багато процесів onboarding керуються у ізольованих мережах і фрагментованих робочих потоках.

Коли фінансові установи використовують різні системи для таких послуг, як управління готівкою, кредитування та onboarding, клієнтам часто доводиться повторно надавати однакову інформацію кільком відділам. Це дублювання може призводити до довших часів затвердження та вищих витрат.

«Ідеальний приклад — це розділення, яке виникло після подій 11 вересня та з FinCEN, і ця структура, коли в одному відділі є політика підготовки кредитів, а в іншому — боротьба з відмиванням грошей», — сказав Таунсенд. «Була причина, чому ці два відділи були сегреговані: тому що відповідність вимогам має сильну роль у банку, але вона поєднана з бажанням onboarding клієнтів, і ще є підготовка кредитів».

«Коли у людей різні фокуси, і вони не об’єднані в одне ціле, виникає багато тертя між командами, і це зазвичай спричиняє затримки», — додав вона.

Ці затримки можуть виникати через фізичну відстань між відділами, використання несумісних технологій або різних правил. Крім того, головна мета відділу може не полягати у швидкому onboarding клієнтів.

Ці конфліктні цілі створюють напругу, що може призвести до поганого першого враження та пропущених можливостей.

«Мене завжди вражає можливість, яка часто залишається невикористаною — краще координувати дії між відділами для покращення для всіх», — сказав Томас. «Наприклад, якщо ви займаєтеся аутсорсингом платежів і дивитеся на потік, що виходить, щоб побачити, що потенційно можна зробити з FX-провайдерами».

«Звідти ви можете подумати: «Що ми могли б зробити, щоб отримати частку цього FX-бізнесу, враховуючи обсяг вихідних платежів і розуміючи наш загальний ризик щодо клієнта, а також тримаючи цю частину капіталу в різних кредитних продуктах?»», — сказав він. «Це зробило б клієнта більш ефективним, але я завжди дивуюся, що через ізольовані компоненти установ ти просто не отримуєш такої координації».

Проходження через життєвий цикл

Зі зростанням регуляторних та відповідних вимог фінансові установи стикаються з безпрецедентним викликом: як залишатися відповідними, не стримуючи зростання бізнесу. Багато банків досі використовують процеси, що вимагають від бізнесу повторно подавати ті самі документи кілька разів у різних відділах — що створює додаткові труднощі та уповільнює onboarding.

Ручні перевірки відповідності також можуть пропустити критичні ознаки шахрайства, залишаючи установи вразливими до шахрайства, зловживань і штрафів. Ці ризики посилюються постійними змінами у регуляторному середовищі та зростанням трансформативних, але ще не повністю протестованих технологій.

«Остання річ, яка, ймовірно, матиме найбільший вплив на те, як ми думаємо про приватність, — це штучний інтелект», — сказав Таунсенд. «Ви бачите, що різні штати мають різкі думки, і ми бачимо, що федеральний уряд може ввести загальну рамкову концепцію щодо того, що потрібно робити. Це саме по собі вплине на те, як ми мислимо про приватність і як обробляємо дані людей і де їх можна зберігати».

У цьому складному середовищі фінансові установи перебувають під величезним тиском, щоб зрозуміти та орієнтуватися у своїх зобов’язаннях. Однак у цих викликах прихована значна конкурентна можливість для організацій, які зможуть перетворити відповідність вимогам у стратегічну перевагу.

«Все зводиться до зміни ставлення до створення цього досвіду onboarding», — сказав Таунсенд. «Javelin написав чудову статтю, яка говорить про те, що досвід onboarding — це не просто момент у часі, коли ви починаєте співпрацю з клієнтом, а щось, про що потрібно думати протягом усього життєвого циклу клієнта».

«Це звучить дивно, але коли банки мають так багато продуктів, які вони можуть запропонувати клієнту — будь то бізнес-клієнт або споживач — цей досвід onboarding супроводжує його все життя», — додала вона. «Як зустрічати та пропонувати продукти у потрібний час, у потрібний момент для клієнта?»

Зміщення на інший бік

Зміна менталітету щодо процесу onboarding може бути складною, особливо враховуючи, що багато банків історично передавали частину або всі ці функції на аутсорсинг. Однак аутсорсинг став дедалі більш ризикованим підходом, оскільки багато організацій тепер чекають, щоб втрутитися і заповнити прогалини, якщо банки не підготовлені.

Щоб залишатися на передовій у досвіді обслуговування комерційних клієнтів, фінансові установи повинні починати з самого початку.

«Це просто зміна ставлення — думати інакше, ставити задоволеність клієнта на перше місце і робити цей досвід кращим», — сказав Таунсенд. «Потім подумати, як застосувати відповідність вимогам і всі інші аспекти».

«Змінити спосіб мислення, а не починати з того, чому щось зробити неможливо або чому щось заборонено», — додала вона. «Змінивши підхід, ви, ймовірно, отримаєте найбільшу можливість змін у банківській сфері саме зараз».

Будівництво мосту

Зміна цього мислення є ключовою, оскільки конкуренти з фінтеху часто краще оснащені для обробки окремих аспектів onboarding, ніж банки. Наприклад, недавні дослідження Capgemini показали, що для банку може коштувати до двох-трьох разів більше — близько 496 доларів — щоб онбордити торговця для платіжних послуг, тоді як технологічна компанія може витратити приблизно 214 доларів на те саме.

Цей розрив у витратах не зменшується, що ускладнює конкуренцію для багатьох установ. Це означає, що майбутнє комерційних банківських продуктів для торговців належатиме організаціям, які зможуть змінити своє мислення з «воротних воріт» на «наставництво», а з «відповідність вимогам» на «орієнтацію на клієнта».

«З відповідністю вимогам як опорою для всього, сучасний onboarding не може залишатися просто одноразовою подією або розірваним чек-листом», — сказав Таунсенд. «Він має перетворитися на безперервний та інтегрований досвід, що адаптується протягом усього життєвого циклу клієнта — і також при додаванні або видаленні продуктів. Все це допоможе зміцнити стосунки з клієнтом з часом».

Щоб досягти цієї трансформації, важливо обрати правильні технології та партнерів, здатних забезпечити цілісний огляд процесу. Це означає, що партнер має бути здатним керувати всіма аспектами onboarding, підготовки кредитів і платежів, а також життєвим циклом взаємодії з клієнтом.

Хоча звернення до партнерів для виконання цих важливих функцій може викликати певну тривогу, модернізація систем onboarding установа відкриває набагато більші можливості.

«Це заклик до дії, момент, коли фінансова установа має зупинитися, оглянутися і зрозуміти, як побудувати цей міст із правильним партнером», — сказав Таунсенд. «Інакше вона ризикує залишитися все далі від своїх комерційних клієнтів, оскільки інші фінтехи та сервіси швидко підхоплюють ініціативу і роблять те, що, на жаль, не може зробити банк наразі — забезпечити сучасний досвід onboarding».