Como a busca da OpenAI por crescimento de receita cria um desafio complexo, segundo líderes do setor como Brian O'Kelley

O panorama que cerca a transformação da OpenAI tem chamado a atenção de observadores experientes do mundo dos negócios. Brian O’Kelley, CEO da Scope3, que traz duas décadas de experiência na indústria, recentemente expressou um sentimento compartilhado por muitos: a OpenAI está simultaneamente a perseguir a adoção por consumidores, expansão empresarial, posicionamento competitivo e captação de fundos — uma tarefa de malabarismo que levanta sérias questões sobre a qualidade da execução.

Essa complexidade decorre de uma realidade financeira fundamental. A OpenAI gerou aproximadamente 13 mil milhões de dólares em receitas no ano passado, mas enfrenta projeções que exigem mais 100 mil milhões de dólares em investimentos nos próximos quatro anos. A diferença entre os lucros atuais e as necessidades de capital forçou a empresa a afastar-se de seus princípios fundadores. Há dois anos, Sam Altman afirmou publicamente que via a publicidade como uma “última opção” para a empresa, argumentando que inserir anúncios no ChatGPT prejudicaria a confiança dos utilizadores. No entanto, esta semana, essas reservas deram lugar à necessidade: a empresa lançou os seus primeiros produtos de publicidade na plataforma.

A Experiência do Negócio de Publicidade: Construindo Capacidades do Zero

Entrar no mercado de publicidade representa território desconhecido para a OpenAI. A empresa nunca operou um negócio de publicidade antes, e o desafio vai além de simplesmente hospedar banners. Segundo Mark Zagorski, CEO da DoubleVerify (que faz parcerias com grandes plataformas de anúncios, incluindo o Google), a OpenAI carece de infraestrutura fundamental. “Eles realmente não têm uma equipa de vendas verdadeira”, observou Zagorski. “Precisam de construir a infraestrutura e os sistemas técnicos necessários para operar um negócio de publicidade.” Veteranos da indústria preveem que a publicidade alimentada por IA poderá gerar bilhões anualmente, mas esse sucesso provavelmente exigirá anos de experimentação.

Para acelerar a curva de aprendizagem, a OpenAI contratou Fidji Simo como CEO da divisão de aplicações em maio. Simo liderou anteriormente a Instacart e trouxe experiência na transformação dessa plataforma de compras em um negócio centrado em publicidade. Desde então, a OpenAI recrutou centenas de funcionários da Meta e X, muitos com experiência prévia em produtos de publicidade. Ainda assim, Zagorski fez uma analogia cautelosa com a Netflix, que levou dois anos para construir um negócio de publicidade viável e terceirizou grande parte do trabalho pesado para operadores estabelecidos. A OpenAI afirma que pode avançar mais rápido — mas o histórico de novos entrantes na publicidade sugere que esse otimismo pode ser prematuro.

A Estratégia de Múltiplas Frentes: Produtos Empresariais e Além

Enquanto escala a publicidade para consumidores, a OpenAI também mira o mercado empresarial. A empresa planeja aumentar a receita empresarial de 40% para 50% até ao final do ano. Este segmento inclui ferramentas como o Codex (uma ferramenta de geração de código para desenvolvedores) e o ChatGPT Enterprise, com alguns clientes empresariais a pagar até 200 dólares por mês. Estes produtos têm ganho adoção no ecossistema tecnológico do Vale do Silício, mas expandir além dos primeiros utilizadores tecnológicos apresenta um desafio diferente.

Google e Microsoft passaram décadas a construir relações e bases de clientes empresariais. Possuem infraestruturas de vendas, equipas de sucesso do cliente e confiança institucional — fortalezas competitivas que a OpenAI não consegue replicar de um dia para o outro. O analista da UBS, Karl Keirstead, destacou que esta aposta no mercado empresarial é mais importante do que nunca para os investidores em tecnologia. “A OpenAI não tem escolha senão avançar mais agressivamente no mercado de software empresarial”, afirmou Keirstead. No entanto, empresas comuns podem hesitar perante os preços premium que startups como a OpenAI cobram, especialmente quando fornecedores estabelecidos oferecem funcionalidades semelhantes a custos mais baixos.

A Sombra da Competição: Foco Estratégico da Anthropic

Entretanto, a Anthropic optou por um caminho mais estreito. A empresa concentra-se principalmente em ferramentas empresariais, com ênfase na geração de código através do ClaudeCode. Reconhecendo a vulnerabilidade da OpenAI em múltiplas frentes, a Anthropic exibiu um anúncio no Super Bowl zombando da introdução de publicidade da OpenAI. “A era dos anúncios de IA chegou — mas o Claude não tem anúncios”, dizia o spot. Altman respondeu via X, defendendo a abordagem orientada ao consumidor da OpenAI: “A Anthropic vende produtos caros a pessoas ricas. Estamos felizes por eles fazerem isso; nós também, mas acreditamos fortemente que precisamos levar IA às bilhões de pessoas que não podem pagar uma assinatura.”

Esta divergência estratégica evidencia uma tensão crucial. A estratégia focada na empresa da Anthropic pode ser mais defensável do que a tentativa da OpenAI de vencer simultaneamente na publicidade para consumidores, software empresarial, ferramentas para desenvolvedores e aplicações científicas — exatamente a preocupação levantada por Brian O’Kelley. Como ele questionou: “Será que realmente consegue fazer publicidade bem? Consegue fazer tudo o que quer fazer bem?”

A Controvérsia da Partilha de Valor: Equilibrando Crescimento e Confiança

Para além disso, a CFO Sarah Friar introduziu na cimeira do Fórum Económico Mundial a iniciativa de “partilha de valor”. Friar sugeriu que, se a tecnologia da OpenAI contribuísse para descobertas inovadoras, a empresa poderia participar nos lucros resultantes. A proposta alarmou investigadores independentes, que imediatamente questionaram se a OpenAI pretendia reivindicar uma parte das suas descobertas científicas.

A reação levou a uma clarificação. Kevin Weil, recém-nomeado Diretor Científico da OpenAI, publicou que os cientistas individuais que utilizarem a plataforma Prism não enfrentariam reivindicações sobre as suas descobertas. No entanto, Weil deixou a porta aberta para parcerias com grandes farmacêuticas onde a partilha de lucros poderia aplicar-se. Altman explicou posteriormente: “Podemos explorar alguns modelos de parceria onde assumimos os custos e partilhamos os lucros.” A distinção satisfez alguns observadores, mas destacou como cada nova experiência de receita corre o risco de alienar as partes interessadas de que a OpenAI depende — sejam investigadores, clientes empresariais ou utilizadores do nível gratuito.

A Questão da Execução

A questão central que agora se coloca a investidores e observadores da indústria é se alguma empresa consegue, ao mesmo tempo, alcançar excelência em domínios tão distintos. A desconfiança de Brian O’Kelley reflete um desafio estrutural real: operações de publicidade, vendas empresariais, desenvolvimento de produtos competitivos e parcerias científicas representam negócios fundamentalmente diferentes, cada um exigindo conhecimentos especializados e foco dedicado. A tentativa da OpenAI de perseguir todos esses objetivos simultaneamente, enquanto gerencia custos de infraestrutura massivos e pressões de rentabilidade a curto prazo, constitui uma experiência cujo resultado permanece verdadeiramente incerto.