O conselho da Goldman acaba com a DEI — e isso não é uma coisa terrível

O conselho de administração do Goldman Sachs atualizou recentemente a sua política de governação, removendo critérios formais de DEI (Diversidade, Equidade e Inclusão) na seleção de administradores. Outros grandes bancos, incluindo JPMorgan Chase, Wells Fargo e Morgan Stanley, fizeram ajustes semelhantes.

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As manchetes enquadram isto como um retrocesso na diversidade. Uma questão mais importante é se isso cria espaço para uma conversa mais ampla e prática sobre que tipo de diversidade os conselhos realmente precisam.

A premissa original das iniciativas de diversidade surgiu da legislação de direitos civis do meio do século XX e das políticas de ação afirmativa. No seu núcleo, a ideia era simples: ampliar o acesso ao maior número possível de talentos e incorporar perspetivas mais amplas nas decisões importantes. Em teoria, reunir indivíduos com experiências de vida e pontos de vista diferentes deveria fortalecer a supervisão de estratégia, crescimento, gestão de riscos e posicionamento no mercado.

Esse objetivo central continua válido. O desafio é se as práticas atuais de composição dos conselhos—em várias indústrias—refletem realmente toda a variedade de perspetivas necessárias para entender os futuros clientes e tendências de mercado.

Se os administradores partilham em grande medida formações académicas semelhantes, trajetórias profissionais, faixas etárias e origens socioeconómicas, é mais provável que vejam oportunidades semelhantes e percam riscos semelhantes. Isto não é uma crítica demográfica; é um risco de governação.

A verdadeira questão não é se a diversidade importa. É: como podemos trazer o conjunto mais amplo e relevante de experiências para as nossas salas de reunião?

Considere a desconexão entre muitos conselhos de empresas públicas e a força de trabalho e base de consumidores mais ampla nos EUA.

Cerca de 70% dos trabalhadores americanos são classificados como trabalhadores de linha de frente ou essenciais. Profissionais de colarinho branco representam cerca de 30% da força de trabalho. Ainda assim, os conselhos corporativos são predominantemente compostos por ex-executivos e profissionais financeiros. Perspetivas de trabalhadores de colarinho azul e de linha de frente—que representam a maioria dos trabalhadores e clientes—raramente estão presentes na sala de reunião.

A representação geracional revela um desequilíbrio semelhante. A idade média dos administradores de empresas públicas é aproximadamente entre 61 e 63 anos. Administradores com menos de 40 anos ocuparam apenas 0,3% dos lugares em 2023. Quase não há representação da Geração Z. Enquanto isso, Millennials e Geração Z impulsionam tendências culturais, engajamento digital e padrões de consumo a longo prazo. São nativos digitais. Os seus critérios de decisão, gatilhos de lealdade à marca e preferências de comunicação diferem significativamente dos da Geração X e dos Boomers. Se os conselhos não têm uma representação geracional significativa, quão confiantes podem estar na sua compreensão da base de clientes da próxima década?

A exposição internacional é outra dimensão frequentemente negligenciada. Muitas empresas americanas obtêm cerca de 40% da receita de mercados internacionais. Ainda assim, apenas cerca de 18% dos administradores são não-americanos. À medida que o crescimento depende cada vez mais da Europa e Ásia, a fluência no mercado global torna-se mais do que uma linha no currículo—torna-se um ativo estratégico.

A concentração educacional e socioeconómica é igualmente notável. Um número desproporcional de administradores vem de instituições da Ivy League ou de instituições igualmente elitistas, embora menos de 1% dos estudantes universitários nos EUA frequentem escolas da Ivy League. Aproximadamente um quarto dos administradores tem formação em universidades de elite. Apenas cerca de 15% são empreendedores; a maioria são executivos corporativos de carreira.

Nenhuma dessas estatísticas sugere que os perfis tradicionais de conselhos careçam de mérito. Muitos administradores trazem experiências extraordinárias. Mas o efeito cumulativo pode ser uma limitação de perspetiva. As comissões de governação frequentemente renovam os conselhos selecionando candidatos que conhecem, confiam e com quem se identificam—frequentemente de redes profissionais e educativas semelhantes.

Se o objetivo é uma verdadeira diversidade de pensamento, os conselhos podem ampliar as suas matrizes de competências para considerar dimensões adicionais: coorte geracional, experiência operacional de linha de frente, background empreendedor, liderança em mercados internacionais, fluência digital nativa e trajetórias educativas não elitistas. Estas características podem não encaixar-se perfeitamente nas categorias demográficas tradicionais, mas podem influenciar de forma significativa o julgamento estratégico.

As consequências financeiras de interpretar mal o sentimento do cliente reforçam a importância do tema. As recentes controvérsias envolvendo Bud Light e Target ilustram diferentes formas de desconexão com o cliente. Num caso, uma mudança de marketing alienou uma base de consumidores principal; no outro, uma reversão de política gerou reação negativa de clientes fiéis. Em ambas as situações, o valor de mercado caiu acentuadamente e a liderança enfrentou consequências significativas.

Estes episódios não foram apenas falhas de comunicação. Reflectiram cálculos errados mais profundos sobre a identidade do cliente, alinhamento de marca e expectativas das partes interessadas. Quando os conselhos não têm uma perspetiva “do cliente” representativa, as decisões estratégicas podem, inadvertidamente, minar a confiança e o valor a longo prazo.

O objetivo da Diversidade nos Conselhos deve ser reduzir riscos futuros das nossas empresas e maximizar as suas oportunidades. Evitar jargão corporativo, pensamento de grupo e trazer as melhores mentes de origens mais diversas é a melhor forma de garantir o melhor raciocínio e julgamento empresarial para os acionistas. A corajosa decisão do comité de governação do Goldman Sachs de remover políticas de DEI é um passo importante para repensar a inclusão com base no maior potencial de talentos.

À medida que os conselhos avaliam a renovação e o planeamento de sucessões, podem fazer uma pergunta mais abrangente: de onde virão as novas ideias para os próximos cinco a dez anos? Se o crescimento futuro depende de consumidores mais jovens, mercados globais, ecossistemas digitais e clientes economicamente diversos, a composição do conselho deve refletir essa realidade.

O objetivo não é abandonar a diversidade, mas ampliar a sua definição—para que a sala de reunião espelhe melhor a complexidade do mercado que serve.

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