Dentro de uma $280 bilionária gigante do tabaco na tentativa de transformar fumadores em clientes livres de fumo

A Philip Morris International (PMI) está a tentar uma reinvenção ambiciosa, reposicionando-se em torno de alternativas sem fumaça nos EUA, enquanto ainda carrega o peso financeiro de um negócio global de cigarros. A empresa de tabaco, avaliada em cerca de 280 mil milhões de dólares e mais conhecida pela marca Marlboro, afirma que planeia gerar mais de dois terços da sua receita líquida a partir de alternativas sem fumaça até 2030. É uma transição delicada. Para lá chegar, a PMI deve construir novos motores de crescimento enquanto preserva a base de receita que torna a transformação possível em larga escala.

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Seth Kaufman, diretor comercial da PMI nos EUA, enquadra a estratégia como um alinhamento raro entre crescimento empresarial e objetivos de saúde pública. A proposta é simples, diz ele. Milhões de adultos ainda consomem nicotina, e a PMI quer que eles se afastem dos cigarros em direção a alternativas sem fumaça. Kaufman aponta para o tamanho da oportunidade. “Existem 45 milhões de utilizadores legais de nicotina nos EUA, dos quais mais de 30 milhões ainda consomem nicotina na sua forma mais prejudicial.” Em teoria, ajudar esses utilizadores a fazer a mudança permite à empresa crescer enquanto promove uma narrativa de redução de danos.

Essa promessa está no centro do posicionamento público da PMI, mas também revela as tensões subjacentes. A PMI promove-se como uma empresa sem fumaça nos EUA, onde o seu portefólio foca em alternativas em vez de cigarros. Produtos combustíveis, no entanto, continuam a ser uma fonte importante de receita internacionalmente. A empresa argumenta que a receita de produtos tradicionais apoia o investimento e a expansão em plataformas sem fumaça, uma abordagem que os apoiantes veem como um caminho para a transição, embora os críticos afirmem que permite à PMI continuar a lucrar com cigarros em alguns mercados enquanto se posiciona como uma inovadora focada na saúde noutros.

A forma como a PMI navega essas tensões depende fortemente da estratégia de consumidor que impulsiona o seu negócio nos EUA.

A abordagem de Kaufman na construção de marcas reflete uma carreira passada em indústrias baseadas no consumo repetido. Antes de entrar na nicotina, trabalhou em categorias como refrigerantes, café e vinho, que dependem de criar comportamento repetido e ligação emocional às marcas.

Esses negócios também têm sucesso ao moldar como os produtos se encaixam na vida quotidiana, às vezes confundindo a linha entre rotina e dependência. Essa experiência manifesta-se na forma como ele fala de estratégia atualmente. “Tem que começar sempre, sempre, sempre com o consumidor,” afirma, destacando a curiosidade, empatia e a identificação de necessidades não satisfeitas. O quadro é uma abordagem clássica de bens de consumo embalados aplicada a uma das categorias mais escrutinadas no mundo dos negócios.

A PMI afirma que a sua história de crescimento é baseada na conversão, não na expansão, insistindo que está focada nos utilizadores adultos de nicotina existentes, e não em criar novos. Kaufman descreve a oportunidade como parte da missão. “O crescimento é, na verdade, inerente à missão, porque há um público com quem podemos falar, e podemos ajudá-los a fazer escolhas melhores.” A lógica funciona enquanto milhões de fumadores estiverem disponíveis para mudar. A questão não respondida é o que acontece quando esse grupo diminuir. O crescimento baseado na conversão tem um limite natural, e a pressão para continuar a entregar retornos pode eventualmente colidir com a narrativa de saúde pública da empresa.

A cultura também complicou a história de formas que a PMI não planeou totalmente. Pouches de nicotina como o Zen tornaram-se fortemente associados a ambientes de trabalho de alto stress, especialmente em círculos financeiros e tecnológicos, onde são frequentemente discutidos como ajudas à produtividade. Kaufman evita descrever os produtos em termos de desempenho, reformulando o uso de nicotina em torno de rituais e ocasiões. A linguagem mantém o foco na redução de danos, em vez de benefícios cognitivos ou funcionais, o que pode criar riscos regulatórios enquanto a empresa procura manter credibilidade junto das autoridades de saúde pública.

Kaufman descreve o crescimento cultural do Zyn como algo impulsionado pelos consumidores, e não pela estratégia da empresa, criando distância entre a PMI e a cultura viral online em torno dos produtos Zyn, reforçando a ideia de que a empresa responde à procura, em vez de a impulsionar. “Estou sempre surpreendido pelo comportamento do consumidor,” afirma. “Se não estivesse, isso indicaria que não tenho curiosidade suficiente, porque ele muda tão rapidamente.” Ao mesmo tempo, Kaufman aponta para públicos mais amplos além da imagem de finanças e tecnologia que popularizou os produtos online. As fumadoras, diz ele, são um segmento pouco desenvolvido, por isso a empresa destaca certos perfis de sabor e ajusta a sua mensagem para alcançá-las.

Dentro da PMI, o desenvolvimento de produtos foca na melhoria do portefólio com base no feedback dos consumidores. Kaufman aponta lacunas na variedade de sabores, forças de nicotina e formatos de embalagem destinados a diferentes ocasiões. “Estamos realmente, realmente no início de compreender quais são essas necessidades não satisfeitas,” afirma. A estratégia baseia-se em ajustar continuamente as ofertas para melhor corresponder à forma como os adultos utilizadores de nicotina realmente consomem os produtos.

Kaufman projeta confiança de que a transformação da PMI para alternativas sem fumaça pode funcionar. Os produtos sem fumaça já representam 42% da receita líquida em 106 mercados até ao final de 2025. Ainda assim, algumas contradições são difíceis de ignorar: uma narrativa sem fumaça apoiada por receitas combustíveis noutros mercados. Uma estratégia de conversão que promete crescimento, mas que enfrenta limites. E um manual de consumo baseado na criação de hábitos, agora utilizado para vender um futuro centrado na redução de danos.

O desafio à frente será provar que a economia, o posicionamento cultural e a narrativa de saúde pública permanecem alinhados enquanto a empresa avança para o seu próximo capítulo.

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