O setor dos pagamentos na China está a atravessar uma transformação profunda.
Os operadores de pequena e média dimensão estão a abandonar gradualmente o mercado. Até ao final de 2025, o banco central terá cancelado 107 licenças de pagamento, reduzindo o número de instituições licenciadas para 163—uma diminuição superior a 40% face ao máximo histórico do setor.
Entretanto, as instituições líderes estão a expandir-se agressivamente, sem poupar recursos. Em 2025, a Tenpay, subsidiária de pagamentos da Tencent, aumentou o capital registado de 2,15 mil milhões para 3,14 mil milhões de dólares. Seguidamente, a Douyin Pay e o banco online da JD.com lançaram aumentos de capital que variaram entre centenas de milhões e milhares de milhões de dólares.
Com os lucros do mercado doméstico comprimidos ao limite e o quadro regulatório cada vez mais restritivo, a única alternativa é expandir internacionalmente.
Os gigantes do setor estão a apostar fortemente na expansão global, pois as margens de lucro domésticas tornaram-se mínimas. As taxas de pagamento domésticas mantêm-se há muito entre 0,3% e 0,6%, enquanto as taxas médias de pagamentos transfronteiriços no estrangeiro atingem frequentemente 1,5%–3%. Com uma diferença de rentabilidade de 3 a 5 vezes, todos os investidores orientados para o crescimento estão atentos aos mercados internacionais.
No entanto, captar oportunidades globais está longe de ser simples—os mercados externos deixaram de ser “oceanos azuis”. São definidos por barreiras regulatórias rigorosas e competição financeira complexa. Expandir operações de pagamento internacionalmente é uma batalha longa e dispendiosa.
Corrida às licenças: ganhar tempo
O primeiro passo para entrar no mercado global é garantir uma autorização de entrada.
Uma licença de pagamento internacional é o único acesso aos sistemas locais de liquidação—e tem um custo elevado. A taxa de candidatura é apenas o início; o verdadeiro custo está no longo processo de aprovação, que imobiliza capital e oportunidades.
No mercado dos EUA, obter uma Money Transmitter License (MTL) demora normalmente entre 12 e 18 meses. A taxa de candidatura de seis dígitos é apenas o começo—o verdadeiro desafio é o requisito elevado de capital. Por exemplo, a Califórnia e Nova Iorque exigem garantias de 500 000 e 1 milhão de dólares, respetivamente. As taxas estaduais de candidatura são geralmente de alguns milhares de dólares, e as taxas anuais de manutenção podem chegar a dezenas de milhares, conforme o estado. Estes custos são suficientes para afastar a maioria das empresas em fase de crescimento.
Contudo, estas despesas podem transformar-se numa barreira competitiva. Sobreviver ao longo período de “sangria” pode abrir caminho ao crescimento explosivo do negócio.
A Airwallex é um caso paradigmático. Ao longo da última década, acumulou mais de 80 licenças de pagamento em todo o mundo, e este planeamento estratégico deu frutos em 2025. Nesse ano, o rendimento anual recorrente (ARR) ultrapassou 1 mil milhão de dólares. É relevante notar que foram necessários nove anos para atingir os primeiros 500 milhões de ARR, mas apenas um ano para duplicar até 1 mil milhão.
A Lianlian Digital também tirou partido da acumulação de licenças para crescer. Com 66 licenças globais, o volume total de pagamentos (TPV) para transações internacionais atingiu 27,4 mil milhões de dólares no primeiro semestre de 2025, um aumento anual de 94%.
Para investidores bem financiados mas impacientes, comprar tempo é frequentemente a estratégia preferida.
A Payoneer gastou quase 80 milhões de dólares na aquisição da Easypay, essencialmente para comprar uma licença. Mais tarde, a Airwallex adquiriu a Swiftnet, e a Sunrate comprou a Transfar Payments—tudo para evitar os longos prazos de aprovação.
Face a estes custos de entrada elevados, será que a futura escala poderá diluir as despesas? Na prática, isso é muito menos provável do que se espera.
Custos de conformidade e escassez de talento
Os quadros de conformidade sustentam a compensação e liquidação global—e representam o maior custo oculto da expansão internacional de pagamentos.
O primeiro obstáculo de conformidade é a prevenção do branqueamento de capitais (AML) e o conhecimento do cliente (KYC). Cada novo mercado exige processos de identificação de clientes que cumpram as leis locais.
Na União Europeia, isto implica cumprir o Regulamento Geral sobre a Proteção de Dados (GDPR) e a Quinta Diretiva Anti-Branqueamento de Capitais (5AMLD). Nos EUA, são as normas do Bank Secrecy Act (BSA) e da Financial Crimes Enforcement Network (FinCEN).
Construir cada sistema de conformidade exige equipas especializadas em jurídica, controlo de risco e tecnologia—o que representa milhões de dólares em custos. O maior desafio: os padrões de conformidade estão sempre a evoluir. Em 2025, entrou em vigor o Digital Operational Resilience Act (DORA) da UE, impondo requisitos mais rigorosos de cibersegurança e reporte de incidentes a todas as instituições financeiras.
As empresas de pagamentos não só têm de cumprir as regras atuais—têm de monitorizar, interpretar e implementar constantemente novas regulamentações. Cada atualização pode exigir melhorias nos sistemas, redesenho de processos e requalificação de pessoal.
Esta pressão vem tanto do estrangeiro como da supervisão “retrospetiva” interna. As transações transfronteiriças envolvem fundos sensíveis para o exterior, pelo que os reguladores chineses estão a apertar rapidamente a conformidade offshore. Em 2025, o setor de pagamentos da China recebeu cerca de 75 multas, totalizando mais de 28 milhões de dólares, com infrações AML a representarem a maioria.
Mas ainda mais desafiante do que estes custos diretos é a escassez de talento necessário para garantir a conformidade.
A China tem uma vasta reserva de talento tecnológico, mas profissionais multidisciplinares em conformidade financeira global são extremamente raros. Esta escassez gera uma enorme diferença salarial. Nas principais empresas privadas chinesas, um salário anual de 210 000 dólares é apenas o início. Em centros financeiros como Hong Kong ou os EUA, esse valor ultrapassa facilmente os 320 000 dólares.
Cada dólar adicional de lucro exige maior investimento em talento. Mas, depois de pagar o preço e garantir a entrada, será que há realmente um período estável de retornos?
O custo de atravessar fronteiras
A expansão internacional nunca é barata—toda a ambição implica custos elevados.
Veja-se o caso da Paytm, conhecida como “Alipay indiana”. Após um investimento de cerca de 45 mil milhões de dólares do Ant Group, a Paytm dominou metade do mercado indiano. Contudo, em janeiro de 2024, uma ordem do Reserve Bank of India proibiu depósitos, crédito e serviços de pagamento, mergulhando a Paytm numa crise.
No essencial, a proibição refletiu a rejeição da Índia ao capital chinês. Quando uma ferramenta financeira nacional tem marca chinesa, a sua ascensão na Índia torna-se insustentável.
Em agosto de 2025, quando o Ant Group saiu completamente, a perda do investimento inicial atingiu 21 mil milhões de dólares, e as receitas da Paytm caíram 32,7% em termos anuais.
A derrota da Paytm mostra que a verdadeira questão é a definição de regras—quem controla os canais de pagamento detém as chaves do negócio. Atualmente, a indústria transformadora chinesa está a entrar numa “nova era de exploração”, com veículos elétricos e eletrodomésticos inteligentes a rumarem ao estrangeiro. Esta expansão representa empresas a aventurarem-se sozinhas.
Os gigantes japoneses, por contraste, internacionalizam-se com um sistema financeiro completo de trading company. Mitsui e Mitsubishi não só vendem automóveis, como também utilizam empresas financeiras internas e consórcios bancários para controlar todos os elos de financiamento, do fabrico à venda a retalho. Quando os automóveis japoneses chegam à América do Sul ou ao Sudeste Asiático, estas trading companies oferecem financiamento de inventário aos concessionários e empréstimos competitivos aos consumidores—controlando todos os pontos financeiros.
Em contrapartida, os fabricantes chineses estão expostos. Apesar de exportarem 6,4 milhões de veículos em 2024, o sistema de apoio financeiro continua subdesenvolvido. No estrangeiro, os fabricantes chineses enfrentam custos de financiamento elevados e cobranças lentas. Em mercados como a Rússia ou o Irão, sem controlo financeiro de toda a cadeia, os fluxos de pagamento podem colapsar instantaneamente perante oscilações cambiais ou sanções de liquidação.
Apesar de a China Export & Credit Insurance Corporation ter segurado 17,5 mil milhões de dólares em exportações de veículos em 2024, com metas anuais de exportação na ordem das dezenas de milhões, pequenos ajustes de política já não bastam. Os grandes negócios precisam de registos financeiros robustos—sem verdadeiros serviços financeiros globais por detrás dos fabricantes chineses, mesmo os movimentos mais arrojados são precários.
Quando as empresas chinesas se deparam com obstáculos nas profundezas das regras globais, poderá encontrar um “porto seguro” geopolítico ser uma estratégia de crescimento viável?
Globalização fragmentada
No negócio internacional, o fator decisivo são frequentemente regras externas incontroláveis—não a concorrência de mercado.
O que leva ao fracasso de uma empresa de pagamentos internacional raramente é a tecnologia, mas sim uma única ordem regulatória. No contexto das complexas relações China–Índia, a Paytm—com centenas de milhões de utilizadores—estava destinada a ser alvo. O TikTok enfrenta escrutínio semelhante nos EUA. Enquanto persistirem preocupações com a “segurança dos dados”, as empresas de pagamentos nunca conseguirão fechar verdadeiramente o ciclo. Este é um risco difícil de eliminar com dinheiro.
Por isso, as empresas chinesas adotaram uma estratégia de sobrevivência “China+1”—mantendo operações centrais na China e diversificando cadeias de abastecimento e rotas de liquidação para regiões com menor risco geopolítico.
Esta dinâmica explica porque o Médio Oriente se tornou um íman de capital em 2025. O ambiente favorável dos Emirados Árabes Unidos e o potencial de comércio eletrónico superior a 50 mil milhões de dólares deram às empresas chinesas de pagamentos um raro espaço de manobra. Em 2025, mais de 6 190 empresas chinesas operavam ativamente no Dubai, procurando soluções de liquidação offshore que evitassem as pressões do sistema SWIFT.
Mas mesmo estes “portos seguros” estão a levantar barreiras. Países como o Vietname estão a apertar políticas de “lavagem de origem” para evitar riscos aduaneiros, inspecionando rigorosamente empresas que mudam de marca para exportar. Esta mudança está a forçar empresas de pagamentos e logística a relocalizarem-se, focando-se nas políticas mais flexíveis da Indonésia.
Segundo o relatório da McKinsey de 2025, o panorama global dos pagamentos está a fragmentar-se. Para os operadores de pagamentos atuais, a força do produto já não basta. É preciso “dançar com algemas”, procurando espaço limitado de sobrevivência em meio à tensão política internacional.
Conclusão
A era da ousadia nos pagamentos internacionais terminou. O verdadeiro desafio não está no design da interface, mas em quem consegue reparar—ou substituir—uma infraestrutura financeira global obsoleta.
Na competição global, recursos financeiros significam maior tolerância ao risco. À medida que os que procuram atalhos abandonam o mercado, a segunda fase dos pagamentos internacionais tornou-se um teste de resistência para os “jogadores honestos”.
Outrora valorizámos a “velocidade”, aproveitando dividendos do modelo de negócio para romper com a ordem antiga. Agora, é preciso adotar a “lentidão”—construindo ativos de crédito, tijolo a tijolo, sobre fundações financeiras estrangeiras.
Para os gigantes chineses dos pagamentos, internacionalizar já não é uma escolha—é uma expedição de vida ou morte. Não há atalhos; o caminho mais seguro é o mais caro e demorado. Só quando cada dólar investido constrói uma infraestrutura sólida de conformidade é que as empresas chinesas passam de montar bancas à porta dos outros para gerir as suas próprias caixas registadoras.
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