Por que os 'sapatos de pai' da New Balance estão a superar a Nike com um aumento de vendas de 19%

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Por que as vendas da New Balance estão a subir

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As vendas da New Balance cresceram 19% no ano passado, atingindo 9,2 mil milhões de dólares, enquanto a gigante de ténis tradicional continuou a superar o mercado global de calçado e a ganhar quota de mercado a concorrentes em dificuldades, como a Nike.

A marca de calçado de 120 anos, sediada em Boston e de propriedade privada, partilhou exclusivamente os seus resultados de 2025 com a CNBC. Além do forte crescimento previsto para 2025, o retalhista afirmou que pode atingir a meta de 10 mil milhões de dólares em receita anual até ao final do ano.

“Somos competitivos. Sem dúvida. Mas queremos garantir que, à medida que chegamos lá e ultrapassamos essa meta, a qualidade do nosso negócio é, acima de tudo, prioridade”, disse o CEO Joe Preston à CNBC numa entrevista. “Não queremos calorias vazias aqui. Queremos garantir que estamos a cumprir a premissa que temos, que é tornar-nos numa marca premium. Nos últimos cinco anos, fizemos exatamente isso em todo o mundo.”

Jeremy Moeller | Getty Images News | Getty Images

Desde 2020, a New Balance cresceu as vendas em impressionantes 180%, colocando-se entre um grupo seleto de concorrentes que ampliaram os seus negócios à medida que a Nike mudou o seu modelo de negócio e perdeu quota de mercado significativa.

Durante a pandemia de Covid-19, a Nike reforçou a sua estratégia de venda direta, cortando fornecedores grossistas de longa data para poder crescer através do seu próprio site e lojas. Embora essa estratégia tenha aumentado temporariamente as vendas e prometido margens mais elevadas, abriu espaço nas prateleiras de retalhistas estratégicos que empresas como a New Balance, Brooks Running, On e Deckers apressaram-se a preencher.

Com tanto foco na construção de um modelo de venda direta, que pode ser mais complexo do que distribuir para grossistas, a Nike também ficou atrás em inovação e perdeu a sua vantagem no mercado de calçado de performance. Isso criou mais oportunidades para concorrentes como a New Balance.

O antigo CEO da Nike, John Donahoe, atribuiu anteriormente a desaceleração da inovação ao trabalho remoto durante a pandemia, mas Preston afirmou que a crise global criou uma oportunidade para a sua equipa se unir de formas que não tinham feito anteriormente para implementar novas estratégias.

“Reuníamo-nos todas as terças-feiras às 7h30, ainda temos essa reunião semanalmente, e isso permitiu-nos avançar numa ofensiva global… saímos da Covid mais fortes do que qualquer outra empresa do nosso setor”, disse Preston. “A disrupção do mercado que tem vindo a acontecer, os exemplos da Nike, claro, tudo isso é real e, ao mesmo tempo, não acho que seja a razão pela qual começámos a emergir.”

Preston afirmou que a empresa destacou-se dos concorrentes e ganhou quota de mercado ao focar em “estar na frente do consumidor” e em como, quando e onde as pessoas querem fazer compras.

O CEO disse que o crescimento da New Balance ocorreu em várias regiões e categorias, impulsionado por um plano agressivo de abertura de lojas, que resultou na abertura de 80 novas lojas apenas em 2025.

Embora sejam um motor de receita fundamental, as aberturas de lojas são dispendiosas e demoram a dar retorno. Quando questionada, a New Balance recusou-se a divulgar detalhes sobre a sua rentabilidade, pelo que não está claro quanto esses investimentos estão a pesar no seu resultado final, nem se conseguirá manter o alto crescimento que tem desfrutado.

Para consolidar o seu negócio após mais de 100 anos de mercado, a New Balance seguiu alguns exemplos do manual da Nike. A empresa afirmou que um dos principais fatores do seu crescimento foi a sua capacidade de se posicionar como uma marca premium, o que foi fundamental para que a Nike se tornasse uma potência de cerca de 50 mil milhões de dólares.

Isso significou que a New Balance foi seletiva tanto na distribuição quanto na aplicação de descontos. Essa estratégia permitiu-lhe aumentar o seu preço médio de venda em cerca de 30% nos últimos cinco anos, numa altura em que muitos concorrentes tiveram de recorrer a promoções para impulsionar as vendas.

Houve também um timing favorável. Após a Covid-19, a New Balance apostou na sua herança como “sapato de pai” dos anos 90, quando os estilos dessa década estavam em grande popularidade entre os jovens consumidores. Isso permitiu-lhe conquistar uma base de consumidores mais jovens que não cresceram com esses sapatos e consumidores que escolheram ténis como uma declaração de moda – não apenas para desporto ou exercício.

Ao mesmo tempo, estabeleceu parcerias com atletas-chave, incluindo o astro dos Los Angeles Dodgers Shohei Ohtani, a estrela do ténis Coco Gauff e o quarterback dos Buffalo Bills Josh Allen, o que impulsionou o crescimento do seu negócio de calçado de performance.

Para o próximo ano, a New Balance planeia expandir as suas linhas de produtos existentes, desenvolver novos produtos e dar maior ênfase às vendas de performance.

Também pretende continuar a aumentar as suas vendas diretas ao consumidor através da abertura de lojas em áreas estratégicas. Embora a estratégia de venda direta não tenha tido tanto sucesso para a Nike, Preston afirmou que está a adotar uma abordagem diferente.

“Uma das coisas que não estamos a fazer é estabelecer uma meta de [DTC] internamente”, disse Preston. “Queremos garantir que o nosso objetivo é apresentar-nos da melhor forma e não que isso seja a maior parte do nosso negócio. Não quero interferir na forma como o consumidor quer fazer compras. Queremos garantir que estamos a facilitar ao consumidor a forma de comprar que preferir. Só queremos apresentar-nos de forma excelente.”