من اللعب إلى التعايش، كيف يمكن لتحالف الشركات أن يحل "ثمانية نقاط ألم رئيسية"؟

(المصدر: أخبار السحابة للمشروبات الكحولية)

• إن استكشاف اتحاد الكيانات يستحق الثناء، لكن الأهم من ذلك هو أن يكون نقطة انطلاق، لتشجيع المزيد من شركات المشروبات الكحولية على استكشاف نماذج التعاون المناسبة وفقًا لحجمها، وتحديد علامتها التجارية، وتخطيط السوق، وخصائص القنوات.

• فقط من خلال التجربة والتكيف، والتكرار في الابتكار، يمكن لعلاقات المصنعين أن تتغير من “استهلاك متبادل” إلى “إنجاز متبادل”، مما يدفع الصناعة في النهاية للخروج من الشتات، والتوجه نحو مستقبل أكثر صحة واستدامة.

نص | لي زينجيانغ، شيه زينغشينغ

لي زينجيانغ هو باحث كبير في معهد أبحاث العلامات التجارية لصناعة الخمور في الصين، التابع لخبير مشروبات يونشو، ونائب المدير العام لشركة هجون للاستشارات، والمدير العام لقسم المشروبات في هجون.

شيه زينغشينغ هو مستشار في قسم المشروبات بشركة هجون للاستشارات.

منذ بدء تشغيل صناعة الخمور البيضاء بشكل سوقي، مر أكثر من 40 عامًا، من العشرة أعوام الذهبية بين 2003-2012، إلى التعديلات العميقة بين 2013-2016، ثم إلى “موجة نبيذ الصويا” بين 2017-2022، وتحديث الهيكل الصناعي لاحقًا، حيث تظهر الصناعة نمط دورة صغيرة كل 5 سنوات، ودورة كبيرة كل 10 سنوات.

منذ عام 2022، دخلت صناعة الخمور البيضاء دورة تعديل عميقة جديدة، حيث يشهد المشهد السوقي إعادة تشكيل غير مسبوقة: تزايد الاتجاه نحو عقلنة المستهلكين، وتباطؤ أو انكماش حجم استهلاك النبيذ الفاخر والثانوي، وتنافس شديد بين النبيذ الشعبي المتوسط، وضيق مساحة بقاء النبيذ منخفض السعر.

أظهر تقرير “تطوير صناعة الخمور البيضاء حتى 2025” الصادر عن جمعية صناعة الخمور الصينية أن متوسط أيام دوران المخزون في الصناعة سيرتفع إلى 900 يوم بحلول 2025، بزيادة قدرها 10% عن عام 2024، مع زيادة نسبة الموزعين الذين يعانون من زيادة المخزون إلى 58.1%، ولا تزال قنوات التوزيع، خاصة على مستوى الموزعين، تتعرض لضغط مستمر. هذه التعديلات ليست فقط اختبارًا لقدرة شركات الخمور على الإنتاج والعلامة التجارية، بل تشير أيضًا مباشرة إلى الصراع الأساسي المستمر في الصناعة، وهو عدم توازن وفعالية علاقات المصنعين التقليدية.

ثمانية نقاط ألم تضعف فعالية علاقات المصنعين التقليدية

عند مراجعة تطور صناعة الخمور على مدى عقود، كانت علاقات المصنعين دائمًا محورًا للمنافسة حول “سيطرة القنوات” و"تقاسم الأرباح". خلال فترة العشرة أعوام الذهبية، غطت نماذج “الشركات تضغط على المخزون، والموزعون يخزنون، والقنوات تبيع” مخاطر عدم توازن المسؤوليات والصلاحيات. وعندما دخلت الصناعة دورة المنافسة على المخزون، ظهرت عيوب النموذج التقليدي بشكل كامل، وأبرزها النقاط التالية:

• اختلال منطق التعاون: “الشركات قوية والموزعون ضعفاء” لا يمكن استمراره

نموذج التعاون التقليدي في صناعة الخمور البيضاء غالبًا ما يكون بقيادة المصنع: تحديد المنتج، السعر، المهمة، السياسات، والاستثمار… والموزعون غالبًا ما يكونون فقط منفذي الأوامر، وغالبًا ما يكون لديهم صوت أقل.

في ظل هذا النموذج، يركز المصنعون أكثر على استلام المدفوعات، وحجم الشحن، ويولون اهتمامًا أقل لأرباح الموزعين، والمخزون، وترويج المبيعات؛ بينما يلعب الموزعون دورًا في التمويل، والتخزين، والتوزيع، ويجب عليهم اتخاذ قرارات السوق ضمن السياسات التي يحددها المصنعون، ويكونون تابعين بشكل كامل.

• فشل نموذج الضغط على المخزون: المخزون المرتفع يشكل سيفًا مهددًا

حتى اليوم، لا تزال بعض الشركات تعتمد على منطق “تحديد الأهداف، وتحقيق الأداء، والضغط على المخزون” لتحقيق المبيعات، وهو أسلوب أثبت فاعليته خلال فترات النمو. لكن بعد دخول مرحلة التعديل، مع ضعف الاستهلاك وتراجع المبيعات، لا تزال الشركات تفرض مهامًا قسرية بناءً على القدرة الإنتاجية والأهداف، والموزعون يملكون المخزون لكنهم لا يبيعونه مباشرة للمستهلكين، بل يخزنونه في القنوات، مما يؤدي إلى تدفق غير فعال للمخزون، وارتفاع المخزون العالي، وتوقف السيولة، ومخاطر نقص التدفق النقدي.

• فشل نظام التسعير: التهريب، والتسعير العشوائي، والتضارب في الأسعار

الموزعون يهدفون إلى استلام المدفوعات وتحقيق الأهداف، ويجب عليهم قبول ضغط المصنعين، لكنهم غالبًا ما يهربون المخزون إلى مناطق أخرى، ويبيعون بأسعار منخفضة للمحطات النهائية، مما يضعف السيطرة على الأسعار. وعندما تتلقى المحطات النهائية بضائع بأسعار منخفضة، تصبح السيطرة على الأسعار أكثر ليونة، ويصبح السعر الفعلي أقل من سعر شراء الموزع، ويقتصر على الاستفادة من السياسات، ويظهر التضارب في الأسعار بشكل معتاد، مما يسبب حالة من الذعر في السوق، وانخفاض عام في الأسعار.

وفي مواجهة ذلك، تعتمد الشركات على العقود، والغرامات، والحماية الإقليمية لتنظيم السوق، لكن مع تدهور الوضع، تنهار هذه الإجراءات، مما يؤدي إلى تراجع قيمة العلامة التجارية، وانخفاض الأسعار والجودة، وخسارة المصنعين، حيث تتراجع فعالية الحواجز الإقليمية وأساليب السيطرة على الأسعار في المنافسة على المخزون.

• هيكل القنوات المفرط: تآكل الأرباح، وضعف الحافز لدى B2B

في النموذج التقليدي، تتكون سلسلة أرباح القناة من “التجار الكبار - المرحلة الثانية - متاجر السجائر/المطاعم/السوبر ماركت”، وهو نموذج طويل ومرتفع التكاليف وضعيف الكفاءة، حيث تتوزع الأرباح عبر عدة طبقات من المصنعين والموزعين والنقاط النهائية.

وفي ظل زيادة المبيعات الحالية، وتأثير التضارب في الأسعار، تتأثر أرباح المحطات النهائية بشكل مباشر: فالمبيعات الناجحة لا تدر أرباحًا كافية، ويقل الحافز لبيع المنتجات الجديدة، والأرباح الناتجة عن المنتجات الجديدة أقل مقارنة بفترات النمو، مما يؤدي إلى تراجع الحافز في القنوات.

• نقص التنسيق التشغيلي: التركيز على الترويج، وضعف التنسيق بين المصنعين والسوق

هذه المشكلة تظهر بشكل خاص في معظم شركات الخمور الإقليمية، التي تعتمد بشكل كبير على الترويج الخارجي للخروج من أسواقها الأساسية، لكن مع تراجع جودة العلامات التجارية الكبرى، فإن العديد من التجار القدامى يفتقرون إلى فهم عميق لعلاماتهم التجارية الإقليمية، ويواجهون صعوبة في استقطاب تجار جدد من خارج القطاع، والذين يفتقرون إلى خبرة تشغيلية في الصناعة.

لذا، فإن دعم المصنعين للتجار الجدد في بدء السوق مهم جدًا. ومع ذلك، لا تزال العديد من العلاقات بين المصنعين والتجار تعتمد على عمليات شراء واحدة، حيث يقتصر دور المصنع على الترويج واستلام المدفوعات، مع نقص دعم فعال في تنمية السوق، وتحفيز المبيعات، ودعم المحطات النهائية، مما يمنع بناء علاقات مشتركة بين المصنعين والتجار، ويجعل السوق غير عميق.

• تنفيذ السياسات بشكل جامد: السياسات الموحدة غير مرنة لتناسب المناطق والموزعين

هذه نقطة أخرى تظهر ضعف التنسيق بين المصنعين، حيث غالبًا ما تتبع الشركات سياسات موحدة، إما “سياسة قوية للسوق الرئيسية - لحماية الأرباح” أو “سياسة للسوق الثانوية - لتوسيع السوق”.

بالنسبة للشركات الإقليمية، يكون الأمر غالبًا “سياسة للمنطقة الأساسية + سياسة للمنطقة غير الأساسية”، وغالبًا لا يتم تفصيل السياسات بشكل كافٍ، رغم وجود اختلافات متعددة بين الأسواق، مثل “اختلاف قدرات الموزعين، عادات الاستهلاك، بيئة المنافسة”، وكلها تتطلب مرونة في السياسات.

الاعتماد على سياسات جامدة يعيق التوسع في الأسواق غير الأساسية، ويؤدي إلى تباين في الأداء بين الموزعين، ويخلق فجوة بين الشركات القوية والضعيفة، مما يهدد استقرار السوق.

• ضعف الروابط المصلحية: هيكل الأرباح الأحادي، والتغيرات السلسة في العلاقات

الاعتماد التقليدي على علاقة مصلحية أحادية الاتجاه، حيث يربط المصنعون الموزعين بشكل بسيط، وعندما يكون السوق جيدًا، يتعاون الجميع، ويستفيد المصنعون والموزعون على حد سواء. لكن عند تدهور السوق، يكون لدى العديد من المصنعين قدرة ضعيفة على الاستجابة بسرعة، خاصة الشركات الإقليمية، التي تعتمد على معلومات السوق المحدودة، وتتمتع بإدارة ثابتة، مما يصعب عليها تعديل استراتيجياتها بسرعة.

عندما تتدهور السوق، ويزداد المخزون، ويضعف الترويج، لا تزال أنظمة التمويل تعتمد على بيانات السنوات السابقة، ويبدأ المديرون الماليون في التساؤل: “لماذا تنخفض المبيعات رغم زيادة الاستثمارات؟”، ويظل المصنعون غير راغبين في المخاطرة، أو خفض الأسعار، أو تقديم دعم مالي، مما يدفع الموزعين للبحث عن فرص جديدة، ويؤدي إلى تكرار التغيرات في العلاقات بين المصنعين والموزعين.

• فصل نقاط الاتصال مع المستهلك: ضعف قاعدة الاستهلاك

دائمًا ما كانت استراتيجيات التسويق في صناعة الخمور تركز على القنوات أكثر من المستهلكين، وحتى اليوم، فإن العمل المباشر على القنوات يحقق نتائج أسرع من استهداف المستهلك النهائي. لكن أنماط الاستهلاك تتغير بشكل كبير، وطريقة تأثير القنوات على وعي المستهلكين تتراجع تدريجيًا، وإذا اكتفى المصنعون فقط بإدارة القنوات دون بناء مجتمعات، وتجارب، ومحتوى، وقيم، وتراكم قاعدة المستهلكين، فإنهم يفتقرون إلى أساس قوي لمواجهة التحديات الجديدة.

وبعد التغيرات الدورية، لم تعد تأثيرات وعي المستهلكين وولائهم للعلامة التجارية تعتمد على إعلانات تلفزيونية أو شعارات بسيطة، بل على مجالات جديدة تتطلب جهودًا مشتركة من المصنعين.

استكشاف إعادة بناء علاقات المصنعين

المنطق الأساسي لنموذج “الاتحاد”

باختصار، فإن نموذج “اتحاد مصانع الخمور” في الصناعة هو أن المصنعين مع كبار الموزعين، وقنوات التوزيع، والنقاط النهائية، وأطراف أخرى في سلسلة الصناعة، يتحدون بعلاقات تعاون استراتيجي طويلة الأمد، ويقيدون مصالحهم بشكل عميق، من خلال ربط الأسهم، والتعاون المالي، وبناء القنوات، وإدارة السوق، وتقاسم المخاطر، ليشكلوا مجتمع مصير مشترك.

في الواقع، منذ أكثر من 20 عامًا، بدأت صناعة الخمور في استكشاف هذا النموذج. في 2007، قادت مجموعة Wuliangye مع 23 موزعًا لتأسيس “فريق استشاريين لعلامة Wuliangye”، وهو مثال على اتحاد العلامة التجارية، ويهدف إلى تنظيم السوق ومواجهة ظواهر مثل “الأسعار غير العادلة”، و"المشروبات المقلدة"، و"حروب الأسعار"، من خلال بناء تحالفات تجارية قوية.

حتى اليوم، مع تراجع فعالية علاقات المصنعين التقليدية، بدأت العديد من الشركات الكبرى والمتوسطة والصغيرة، الوطنية والإقليمية، في تجربة نموذج الاتحاد، بهدف مواجهة تحديات التعديل العميق، والبحث عن طرق مستدامة للتنمية، وتحقيق إعادة هيكلة العلاقات، وتحسين تخصيص الموارد، لمواجهة تغيرات السوق.

من ناحية علاقات المصنعين، يربط هذا النموذج رأس المال، ويحول الموزعين من بائعين بسيطين إلى شركاء في النمو، من خلال ربط الأسهم، مما يحل الصراع الأساسي حول “الضغط على المخزون” و"ترويج المبيعات"، ويؤسس مجتمعًا يتحمل المخاطر ويشارك الأرباح، ويعمل على استقرار النظام القنوي، وتعزيز قدرات السيطرة على الأسعار.

بالنسبة للشركات الإقليمية، فإن الاتحاد هو المفتاح لكسر “دوامة التنافس الداخلي” وتحقيق “التناغم التنافسي”، من خلال مشاركة الموارد مثل القنوات، والتقنيات، والعلامات التجارية، لزيادة القدرة التفاوضية والنفوذ السوقي.

تحليل حالات “نموذج الاتحاد”

في 2025، ظهرت في صناعة الخمور منتج استثنائي هو “Zhenjiu Da Zhen”، ويُعد نموذج التسويق الأساسي حوله، “تحالف العشرة آلاف من التجار”، أحد أنجح الأمثلة على بناء الاتحاد. وُجد هذا النموذج بهدف حل مشاكل مثل التهريب، والتضارب في الأسعار، وتآكل أرباح الموزعين، وتراجع الترويج، وإعادة بناء علاقات المصنعين، وخلق نظام قنوات صحي ومستدام.

وقد حقق هذا النموذج نجاحات ملحوظة: حيث استضاف أكثر من 50 منتدى للثروة خلال 100 يوم من التجربة، ووقع عقدًا مع أكثر من 2800 تاجر، وبيعت 100,000 صندوق، وحقق استردادًا بقيمة 370 مليون يوان. بعد الإطلاق، تصدر مبيعات النبيذ الفاخر والمتوسط على مستوى الإنترنت، وتغطي 30 مقاطعة و212 مدينة، وبدأ بعض الموزعين إعادة الشراء بعد البيع الأولي. وخلال الربع الأول، استقبل أكثر من 6400 عميل، ووقع مع 2418 تاجر، وبلغت نسبة الشحن 1182، وتجاوزت نسبة التقدم في خطة التوظيف السنوية 3000 تاجر.

المنطق الأساسي وراء نجاحه يتلخص في النقاط التالية:

• توافق عالٍ بين المنتج والتسويق، وتشكيل مجموعة متكاملة: تم تصميم “تحالف العشرة آلاف من التجار” خصيصًا لـ “Zhenjiu Da Zhen”، مع تحديد دقيق لفئة السعر، واستخدام منتج ذو جودة عالية وسعر مناسب، مع سفير مشهور مثل يوانا، لبناء نظام أساسي كامل يدعم المبيعات التنافسية.

• نموذج دخول منخفض، نظام تسعير كامل، وارتباط عميق بالمصالح على المدى القصير والمتوسط والطويل: يقتصر على قنوات البيع الجماعي، ويعتمد على “منتج حصري + نظام مغلق + ضمان الأرباح”، لتحويل الموزعين من بائعين إلى شركاء في قيمة العلامة التجارية.

• شروط دخول صارمة: 30 ألف يوان كدفعة مقدمة، و3 آلاف يوان كضمان، مع حقوق ملكية الأسهم، وقفل الأسهم لمدة 7-10 سنوات. يمكن للموزعين تحقيق أرباح من فروق الأسعار، وعمولات المصنع، وزيادة قيمة الأسهم، وأرباح التوريد، وتحويل حقوق التوزيع.

• آليات رقابة صارمة لضمان استقرار القنوات: تنفيذ نظام تسعير كامل، وتوقيع عقود محدودة، وإدارة شبكية، مع وجود أربع مستويات من الرقابة، وعقوبات صارمة على المخالفات، مع مراجعة خاصة لـ84 تاجرًا، دون حدوث تدهور كبير في الأسعار، مما يثبت قوة نظام التسعير، ويضمن استقرار النظام القنوي والأسعار.

• إرادة استراتيجية قوية واستثمار موارد: خصص رئيس مجموعة Wuliangye Wu Xiangdong الموارد والميزانية لـ Da Zhen وWan Shang Alliance، وطور شخصية IP شخصية لتعزيز الترويج، واستخدم البث المباشر، وندوات الثروة، وغيرها، لخلق تأثير سريع، مع التبرع الشخصي بالأسهم لإظهار جدية النموذج، ودعم تطوره.

في بيئة المنافسة على المخزون

عناصر النجاح في بناء اتحاد المصنعين

بالنظر إلى الحالات السابقة، فإن نجاح أو فشل اتحاد المصنعين يعتمد على النقاط التالية:

• المنتج هو الأساس

على مدى العشرين عامًا الماضية، اعتمدت جميع اتحادات المصنعين على “منتج” كرباط أساسي. فالمحور الرئيسي لبقاء واستمرار الاتحاد هو أن يكون المنتج قادرًا على البيع. اختيار المنتج هو المفتاح في بناء الاتحاد.

ويجب أن يحقق المنتج المختار توافقًا مع السوق، وهدف العملاء، ويشمل:

• تحديد دقيق: بناءً على السوق المستهدف، وهدف القناة، وتحديد فئة السعر المناسبة.

• هامش الربح: يعتمد الربح على مبيعات المنتج، ويجب أن يكون للمنتج الجديد قدرة تنافسية من حيث التكاليف، مع هامش ربح جيد.

• جودة التجربة: من حيث جودة النبيذ، والطعم، والتعبئة، والتصميم، ويجب أن يكون المنتج قادرًا على المنافسة مع المنتجات الرائدة في المنطقة، مع مشاركة الموزعين في قرارات تطوير المنتج لضمان ملاءمته للسوق.

• الربط المصلحي هو الرابط الأساسي

الهدف الرئيسي من نموذج الاتحاد هو ربط الموردين المميزين بشكل فعال، ويعد الربط المصلحي هو الهدف الرئيسي للمصنعين.

ويتمثل جوهر “التحالف” في بناء مجتمع مصير مشترك من خلال “رأس مال + أرباح”، وليس مجرد تقديم المصنعين حوافز للموزعين. ويعتمد الكثير على “منح الأسهم/الاشتراك + أرباح الأداء + أرباح المبيعات”، بحيث يحصل الموزعون على أرباح من المبيعات، ويشاركون في أرباح النمو، ويصبحون شركاء حقيقيين في القيمة، ويؤمنون بالمنتج، والعلامة التجارية، والمصنع، ويبتعدون عن نمط “المصنع يربح والموزع يربح”.

ويعد أحد أسباب فشل العديد من اتحادات المصنعين هو أن، بعد أن كانت الأرباح موزعة بشكل فعال عند التأسيس، يقلص المصنعون حصص الأرباح مع زيادة الأداء، مما يؤدي إلى تدهور الاتحاد. وإذا لم يتم توزيع الأرباح بشكل عادل، فإن الاتحاد ينهار بسرعة.

• ضرورة إدارة صارمة لنظام القنوات

الهدف الآخر من إنشاء الاتحاد هو تعزيز السيطرة على القنوات، وتجنب المنافسة غير الأخلاقية في الأسعار. فإدارة القنوات ضرورية لاستمرار النمو، وتحقيق الربح المشترك، وتحديد نجاح أو فشل الاتحاد على المدى الطويل.

عندما تظهر حالات التهريب، والتضارب في الأسعار، والتضارب في الأسعار، فإن ذلك يهدد هوامش أرباح القنوات، ويفقد الموزعون الحافز، ويدمر جوهر “الربط المصلحي، وتقاسم المخاطر”. الفوضى في القنوات تؤدي إلى نزاعات داخلية، وتفكك الحدود الإقليمية، وتضعف التفاهمات، وتؤدي إلى تآكل الاتحاد بسرعة.

كما أن نظام التسعير غير المنضبط يضر بقيمة العلامة التجارية وسمعة السوق، ويخفض من مستوى العلامة، ويبدد استثمارات العلامة التجارية، مما يهدد استقرار النظام. لذلك، عند إنشاء الاتحاد، يجب أن يكون هناك نظام واضح وملزم لضبط السوق، ومعاقبة المخالفين بشكل صارم.

• تحديد واضح للحقوق والمسؤوليات، وشفافية في القواعد

بعد وضع نظام صارم، يجب تحديد حقوق ومسؤوليات المصنعين والموزعين بشكل واضح، وتوثيق ذلك في اتفاقات مكتوبة، لتجنب الالتباسات.

وتشمل مسؤوليات المصنعين: تطوير المنتج، تحديد الأسعار، وضع استراتيجيات التسويق، إدارة سلسلة التوريد، دعم الأنظمة الرقمية، وغيرها.

وتشمل مسؤوليات الموزعين: تغطية السوق الإقليمية، تنفيذ أنشطة الترويج، إدارة علاقات العملاء، تقديم تقارير المخزون، مراقبة التهريب، والإبلاغ عن المخالفات.

ويجب أن تتضمن آليات إدارة الاتحاد خمسة عناصر رئيسية:

• آلية اتخاذ القرار: إنشاء لجنة اتحادية، تتخذ القرارات الكبرى (مثل تعديل الأسعار، زيادة الإنفاق التسويقي، التوسع في الاتحاد) عبر تصويت وفقًا لنسبة الأسهم أو بالتوافق، لتجنب الاستبداد.

• آلية التوزيع: تحديد معايير توزيع الأرباح، مثل نسبة المبيعات أو المساهمة، مع نشر البيانات المالية بشكل دوري لضمان الشفافية.

• آلية الرقابة: إنشاء فريق رقابة مستقل (يضم ممثلين عن المصنعين وأطراف ثالثة)، لمتابعة تنفيذ القواعد، ومعالجة الشكاوى، وحماية حقوق جميع الأطراف.

• آلية التفاعل: إنشاء قنوات تواصل داخل الاتحاد، عبر الاجتماعات، والوجبات الجماعية، والأنشطة الجماعية، لتعزيز تبادل المعلومات والحفاظ على حيوية الاتحاد.

• آلية الدخول والخروج: وضع قواعد واضحة لدخول وخروج الأعضاء، مع تقليل عتبة الانضمام، وضمان حقوق الخروج بدون مخاطر، مع الالتزام بالامتثال.

• استراتيجية سوق موحدة، وتركيز على المدى الطويل

عند تأسيس الاتحاد، يجب أن يكون واضحًا أن الهدف هو بناء علاقة طويلة الأمد مع العملاء، وأن المصنعين يلتزمون برؤية استراتيجية واضحة، بحيث يوافق أعضاء الاتحاد على القيم والأهداف.

وفي الواقع، كثير من شركات الخمور لم تكن واضحة في تحديد استراتيجيتها عند بناء الاتحاد، واستخدمت النموذج فقط كوسيلة لجذب الأموال، أو لضغط المخزون، مما أدى إلى عدم استدامته، واعتقاد السوق أن الاتحاد مجرد وسيلة لجمع الأموال.

لذا، من وجهة نظر المصنع، يجب أن يتجنب بناء الاتحاد على أساس “التحقيق في الأرباح قصيرة الأجل، والضغط على المخزون”، ويركز على “تعميق قيمة العلامة التجارية، وتطوير العملاء على المدى الطويل، والنمو الصحي للسوق”. ويجب أن يكون التعاون بعيدًا عن التركيز على المبيعات الموسمية أو السنوية، ويعتمد على استثمار مستمر في العلامة التجارية، وتحسين الخدمة، وتثقيف المستهلكين، لبناء قدرة تنافسية مستدامة، وإقامة علاقات طويلة الأمد، مع تحديد الحد الأدنى لمدة استمرارية التشغيل (عادة من 3-5 سنوات)، لتجنب الانفصال بسبب خلافات قصيرة الأجل.

الخاتمة

في ظل التعديلات الحالية في الصناعة، يوفر نموذج الاتحاد إطارًا لإعادة بناء علاقات المصنعين من خلال ربط المصالح، وتقاسم المخاطر، وتنسيق الموارد. لكنه لا يعني أن جميع شركات الخمور يمكنها تطبيقه بشكل مباشر، أو أن الاتحاد هو الحل السحري للجميع. هو في النهاية مفتاح للخروج من الأزمة خلال فترة التعديل، وليس الحل النهائي الوحيد.

طول عمر النموذج يعتمد على التنفيذ والتفاصيل. نجاح اتحاد “نبيذ الزن” لا يقتصر على تصميم آليات توزيع الأرباح على المدى القصير والمتوسط والطويل، بل أيضًا على جهود Wu Xiangdong في بناء شخصية IP، وتشكيل 61 اتحادًا إقليميًا لتعزيز التعاون، واتباع نظام العقوبات لضمان الامتثال—هذه الجهود والأعمال هي جوهر نجاح التطبيق.

وبالعكس، إذا ركزت الشركات فقط على الشكل الخارجي للاتحاد، واستمرت في التفكير في الضغط على المخزون، ورفضت التنازل، أو إذا كان الموزعون يطمعون فقط في الفرق السعري القصير الأمد، وتجاهلوا الامتثال والتعاون، فحتى لو وضعوا شعار “اتحاد”، فإنهم سينتهي بهم الأمر إلى أن يصبحوا ساحة جديدة للمنافسة على المصالح.

كما أن بعض اتحادات الخمور التي ظهرت واندثرت بسرعة، كانت تفتقر إلى دعم المنتج الرئيسي، وتوزيع غير عادل للمصالح، وغياب آليات رقابة، مما أدى إلى انهيارها بسرعة، ولا يوجد نموذج يمكن أن يعمل بشكل مستقل بدون تنفيذ “الأشخاص”.

لا توجد طرق مختصرة أو إجابات جاهزة لتغيير علاقات المصنعين في صناعة الخمور، فهي دائمًا مسار استكشافي متعدد. استكشاف الاتحاد يستحق الثناء، لكن الأهم هو أن يكون نقطة انطلاق، لتشجيع المزيد من شركات الخمور على استكشاف نماذج تعاون مناسبة وفقًا لحجمها، وتحديد علامتها التجارية، وتخطيط السوق، وخصائص القنوات.

فقط من خلال التكيف في الممارسة، والتكرار في الابتكار، يمكن لعلاقات المصنعين أن تتغير من “استهلاك متبادل” إلى “إنجاز متبادل”، مما يدفع الصناعة في النهاية للخروج من الشتات، والتوجه نحو مستقبل أكثر صحة واستدامة.