AIに問う·平替のポジショニングは安踏の長期的なブランド価値を支えられるか？**著者|アナナ**2025年は安踏のメインブランドの「大変革」の年となる。CEOの徐陽は「高級技術の下放＋低価格の平替＋店舗革新」の組み合わせを打ち出している。例えば、**安踏風暴甲製品の価格は1299元で、性能は始祖鳥に匹敵し、販売価格は始祖鳥の1/3未満**。多くの類似した「平替」を通じて、安踏は中産階級の三大宝（始祖鳥/サロモン/コロン）をすべて「低価格版」に仕立て上げている。店舗面では、「小型店を閉じて、大型店を開き、多店舗型の裂变」を推進し、**安踏チャンピオン、スーパー安踏、ATSVなど10以上の店舗タイプが急速に拡大している。**しかし、先週発表された安踏グループの財務報告によると、グループの売上高は再び最高記録を更新し、802.19億元に達し、前年同期比13.3％増となった。一方、安踏のメインブランドの2025年のデータ面での状況は良くない：1、安踏メインブランドの売上増加率は2024年の10.6％から3.7％に鈍化。2、メインブランドの粗利益率は-0.9ポイント低下し、54.5％から53.6％に。3、安踏メインブランドの**在庫金額は107.6億元から121.5億元へと13％増加。**これにより、**安踏グループの在庫回転日数は123日から137日に増加し、平均して一足の靴を販売するのに4ヶ月かかる計算となる。**背後にあるデータは、安踏メインブランドが変革の「岐路」に立たされていることを示している。成長鈍化と在庫過多は、変革の失敗の兆候なのか、それとも一時的な痛みなのか？剁椒Spicyの調査によると、安踏の変革過程で、すでにいくつかの無視できない問題が浮上している：一つ目は、多様な店舗タイプが理論上は単店効率向上の余地を持つものの、市場に受け入れられている店舗は限られ、多すぎる店舗タイプが消費者の認知を混乱させ、安踏メインブランドとの関連性も薄くなっている。二つ目は、安踏チャンピオンを代表とする製品ラインが、「始祖鳥」「サロモン」の高級ブランドの平替としてのタグに依存しすぎており、独立したブランド価値の確立が難しい。三つ目は、安踏が推進するDTC（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）モデルが逆効果をもたらし、激しい競争と大量新商品投入の中で、運営負荷が増大し、最終的に粗利益の低下、在庫の増加、在庫回転率の低下といった財務データに反映されている。現在、DTC改革の恩恵は次第に薄れつつあり、収益性の改善と運営効率の向上が、安踏が直面すべき課題となっている。万店を超える店舗を持つ安踏グループは、大規模な店舗構造改革を進めている。財務報告会の発表によると、安踏メインブランドの店舗数は64店減少し、9855店となった。成人向け店舗は前年比で68店増加し、子供向け店舗は132店減少した。一方で、低効率店舗を閉鎖しつつ、一・二線都市のコア商圏に集中し、三・四線都市への浸透も進めている。さらに重要なのは、安踏メインブランドが「千店一面」の伝統的チャネル構造を打破し、「千店千面」の細分化されたエンド形態への変革を試みている点だ。現在、安踏の店舗はオリンピック競技場級、殿堂級、エリート級、標準級、基礎級の5つに分類されている。具体的には、剁椒Spicyの整理によると、安踏の特色ある店舗タイプは主に8つに分かれ、安踏競技場、安踏殿堂店、安踏SNEAKERVERSE作品集店（以下「安踏SV」店）、安踏チャンピオン店、スーパー安踏、安踏ZEROコンセプト店、安踏子供のリュウロン店、安踏キャンパス店がある。これらの店舗は、空間、調子、細分化されたシナリオに応じてさらに分類されている。最上位のArenaは、ブランドの旗艦店に相当し、2000平方メートル超の広さを持ち、複数のサブブランドを展開している。例えば、瀋陽中街の旗艦店には安踏SV、安踏ZERO、安踏チャンピオン、安踏子供、安踏WOMENなどが入っている。深圳の壱方天地にある安踏バスケットボールアリーナも同様に、安踏SVと安踏チャンピオンの展示エリアを持つ。深圳壱方天地安踏バスケットボールアリーナ伝統的な商品販売だけでなく、Arenaはシナリオ化された体験を重視し、バスケットボールをテーマにした深圳の店舗では、3人制バスケットの専門試合を導入している。第2層には、安踏殿堂級店舗、安踏SV、安踏チャンピオン、安踏ZEROコンセプト店がある。殿堂店は500平方メートル規模で中高級商業施設に出店し、ブランドの歴史やオリンピック要素を中心に、精神と歴史的価値を伝える。上海武康路の安踏ZEROのカーボンニュートラルコンセプト店環境志向の安踏ZEROは、未来志向の実験場のような位置付けだ。上海武康路に最初の店を開き、次いで昨年、広州の聚龍湾太古里に2号店を出店。lululemonや鬼冢虎などの国際ブランドと隣接し、同時に広州の最初の安踏SV独立店もオープンした。ANTAZERO 広州聚龍湾太古里米国の高級アウトドアブランドPatagoniaと比較し、安踏ZEROは低炭素・環境保護を主張し、少数の製品ながら高い識別性を持つ。主力のZERO版風暴甲は1299元で、普通版と同価格だが、リサイクル素材を使用し、男性用は製造コストが30％増、女性用は48％増となっている。このようなグリーン製品は、コンセプトストアだけでなく、安踏のフラッグシップ体系にも並行して展開されている。しかし、高コスト、体験重視、回収遅延のモデルは、現実的な圧力ももたらしている。**武康路の店の開業1周年記念のサロンで、スタッフは安踏ZEROはまだ利益を出せていないと明かした。**それでも、安踏はペースを緩めず、最近では安踏ZEROとDior HommeやBerlutiのクリス・ヴァン・アッシェとコラボした高級ラインを発表し、北京の三里屯太古里に期間限定のポップアップも展開している。ANTAZERO X Kris Van Assche 北京三里屯のポップアップ店もう一つの高級サブラインは、2022年北京冬季オリンピックのフラッグシップから生まれた安踏チャンピオン。これは「コロン」「ディサンテ」の平替と見なされ、国家チームレベルの専門技術を一般向けに提供し、エリート層に高品質な商品を供給する。価格は安踏メインブランドより30〜50％高い。公開データによると、**2025年中旬までに、安踏チャンピオンは店舗数が7倍に増加し、13店舗以上で年間売上が千万を突破している。これは従来の安踏の大口ブランドの2〜3倍の規模だ。**瀋陽中街の安踏チャンピオン—日照金山テーマ店さらに重要なのは、安踏チャンピオンが高所得層向けの高級商業施設に進出し、始祖鳥やディサンテと並んで競合している点だ。アウトドア市場への本格参入のため、安踏チャンピオンはトレイルラン、ハイキング、スキーの3大コア分野に焦点を当て、専門試合のスポンサーやシナリオ化された運営を通じてアウトドアのコア層に深くアプローチし、専門的な評判を築いている。第2層では、個性が最も際立つのは、安踏の最初の球技専門店、安踏SVだ。現在、安踏SVは安踏メインブランドから正式に独立し、SV事業部を設立、昨年上海南京路に「ATSV幻巷」旗艦店を開設し、今年2月には山西太原の鐘楼街に2号店を出店した。太原鐘楼街「ATSV幻巷」旗艦店安踏SVは、安踏の高級化への重要な一歩だ。その核心価値は、鮮明な高級定位により、北京三里屯太古里、上海港匯恒隆広場、長沙IFS、武漢SKPなどの一流商圏に進出できたことにある。安踏のCEO徐陽は《中国企業家》のインタビューで、SKPがSVを受け入れたのは、始祖鳥の店舗運営への信頼に基づくと語った。SVのパフォーマンスは予想を超え、坪効率は月2万元に達し、安踏の20倍の効率を誇る。北京三里屯SV白タグ店—胡同テーマ安踏SVは、最初から高級商圏を狙い、最初の2店舗は北京合生汇と三里屯太古里に出店した。前者は黒を基調としたビジュアルで、トレンド志向のブランドブラックタグ店、後者は白を基調とし、より高階層の消費者をターゲットにしている。現在、深圳、武漢、南昌、太原などの都市のコア商圏に進出し、店舗数は50を超える。高級チャネルへの集中的な展開に加え、安踏は「運動版ユニクロ」と位置付ける低価格店、スーパー安踏も展開している。公式データによると、大型店モデルと全品類の専門商品陳列、動線最適化により、スーパー安踏の店舗効率は従来の3倍、在庫回転も業界の2倍の速さだ。安踏グループの執行取締役兼共同CEOの赖世贤は、業績説明会で、スーパー安踏が安踏の重要な成長エンジンとなっていると述べ、店舗効率も継続的に改善しているとした。さらに、安踏チャンピオン店の平均効率は50万元以上、SVは60万元、安踏競技場と殿堂は約85万元に達している。全体として、これらの「非正規」店舗タイプの試みは一定の成果を挙げている。しかし、輝かしい数字の裏には、市場の終端で明らかな認知のズレも存在している。例えば、「山系」アウトドアをテーマにした**安踏チャンピオン店は、ネット上で「定位が曖昧」「安踏Outdoorに改名した方が良い」との声もある。**また、一般市場向けのスーパー安踏は、「高級イメージと価格の親しみやすさ」のギャップにより、実運営では困惑も生じている。スーパー安踏の一線スタッフは、「多くの消費者や商場の販売員は『スーパー安踏』を安踏の高級ラインと誤認し、店舗面積が大きすぎると感じている」と語る。ブランド店舗の認知と実際のポジショニングのギャップは、長期運営に一定のプレッシャーをもたらす。多様な店舗タイプは、確かに安踏の坪効率向上と高級化の認知構築に寄与しているが、あまりにも細分化された店舗構成と規模拡大の加速は、グループ経営に重い負担をもたらしている。まず、効率モデルの大規模な再現は難しい。例えば、北京三里屯の安踏SV白タグ店は、2024年に徐陽が明かしたところによると、季節変動を除けば年坪効率は1千万元を突破しているが、これは三里屯太古里のようなトップクラスの流量商圏に依存しており、規模の拡大は困難だ。また、スーパー安踏、安踏SV、安踏チャンピオンなどの新しい店舗タイプは、全店舗の中で比率が低く、拡張スピードも遅いため、大規模な構造変化にはつながりにくい。業界の専門家は、「安踏の多店舗タイプの試行錯誤は、外部から見ると複雑で混乱を招く印象を与える。ブランドがカバーしようとするシナリオやターゲット層が多すぎて、価値の一貫性が曖昧になり、長期的なブランドの心象形成には逆効果になる可能性もある」と指摘している。実際、多店舗、多業態の試行はスポーツアパレル業界では珍しくないが、安踏の試行錯誤のコストは高い。徐陽は《中国企業家》のインタビューで、初期の店舗業態革新の試みについて、「最終的には大きな損失に終わった」と語った。SV段階でも、店舗数が少なく、人気商品供給に制約があったため、依存性が生じる懸念もあった。それでも、徐陽は、SVとメインブランドの大口商品を徹底的に切り離すべきだと固執し、「一度大口商品に依存すると、死に直結する」と述べている。実際の店舗運営を見ると、その切り離しは完全には実現していない。SVは専用のスニーカーラインで一定の差別化を図っているものの、他の安踏メインブランドの店舗との商品差別化は曖昧だ。例えば、最近ヒットしている樊振東モデルのBorntobeFANtastic商品は、店頭販売チャネルに安踏灯台店、PALACE店、SV店、安踏アウトレットなどが混在し、店舗タイプの差別化の意義を弱めている。高級店舗を増やしても、安踏メインブランドの高級志向の認知向上は未解決のまま。低価格から高級への道は、最終的に「平替」のポジショニングに落ち着いてしまう。徐陽は2023年のインタビューで、「安踏の『大衆志向とブランドの向上』は、直接高価格を狙うものではなく、客単価と購買頻度を上げることにあり、IPやシリーズ化商品、先端技術を駆使して大衆市場に高級感をもたらす」と語った。彼の定義では、「大衆＝安価」ではなく、「高コスパの平替」を意味している。この戦略は、商品ラインにも反映されており、安踏メインブランドの各種店舗には、グループの高級ブランドの平替商品がほぼ揃っている。特にアウトドア分野の安踏チャンピオンは、「平替の宝庫」となっている。SNS上では、「安踏チャンピオンの多くのアイテムは始祖鳥に似ているが、価格は3分の1で、完全に平替として使える」との声も多い。例えば、安踏チャンピオンのトレッキングPLOARTECニットスポーツトップは、始祖鳥のCOVERTの完璧な平替とされ、「POLARTEC素材は同じだが、安踏の方が厚く、ロゴがダサい。antaguanjunの英語の文字列も高級感がない」との意見もある。また、安踏チャンピオンの探野Proシリーズは、デザインやシナリオ設定にサロモン風の要素が明確に見られる。安踏の製品ラインの混乱も、消費者からの不満を招いている。高コスパを売りにする安踏チャンピオンは、調子や商品識別性に関して議論が絶えない。しかし、アウトドアの競技用商品は、機能性と専門性が高いため、差別化は容易ではない。業界のベテランは剁椒Spicyに、「始祖鳥のようなトップクラスのアウトドアブランドでも、長期の研究と改良を経て、実用的な設計を確立している。部分的なデザインの流用も普通だ」と指摘している。さらに注目すべきは、安踏の製品力構造は、点で爆発的なヒットを生む一方、全体としてはバランスが取れていない点だ。売上、評判、SNSの話題性を見ると、安踏のシューズ市場の声は、ランニングシューズ（PG7、C202、馬赫）とバスケットボールシューズ（KAI、KT）に集中し、特にPG7とC202は絶対的なトップシリーズだ。一方、探野、毒刺、神行などのアウトドアや総合トレーニングシューズは、長らくヒット作や技術の象徴がなく、市場での存在感は弱く、全体のシューズ事業の牽引力は乏しい。収益構造を見ると、**2025年のシューズ事業の成長率はわずか7.9％で、三大カテゴリーの中で最も遅く、売上比率も前年から1.9ポイント減の39.3％に落ちている**。この数字は、専門的なランニングシューズ以外の分野での競争力不足を示唆しており、グループ全体のパフォーマンスも、安踏メインブランドのシューズ事業の伸び悩みを反映している。安踏にとって、今はランニングシューズの独走から脱却し、カテゴリーの短所を補い、技術とヒット商品をアウトドア、トレーニング、ライフスタイルなどの分野に展開していく必要がある。店舗と商品変革は一定の成果を見せているものの、財務と運営の面では明らかな圧力も露呈している。粗利益率の低下について、財務報告は次のように説明している——安踏メインブランドの粗利益率低下は、専門コストの増加とECチャネルの比率上昇によるものだ。低いECの粗利益率が全体の収益性を押し下げている。業界の専門家は剁椒Spicyに、「安踏の粗利益低下は多方面の要因による」と分析し、**コスト面では、原材料価格は性能や技術の向上に伴い上昇傾向だが、小売価格はそれに追随していない。さらに、『スーパー安踏』のラインは、運動装備の集合体として位置付けられ、価格も安めに設定されているため、粗利益は低めだ」と指摘している。市場面では、昨年、安踏のオンラインチャネルの推進と販売投資が増加した。財務報告によると、2025年の安踏のEC事業の成長比率は7.3ポイント増の37％となり、売上比率も1.2ポイント増の37％に上昇した。また、複数のサードパーティのEC監視機関の分析によると、昨年618期間中、安踏のコア商品は7〜8割引の範囲に集中し、ダブルイレブンでは「割引上六折」のキャンペーンを実施、即時小売のMeituan Flash Saleに参入し、「200元以上購入で200元割引」のクーポンも展開した。これらの割引戦略は、売上増に寄与する一方、ASP（平均販売価格）を引き下げ、ブランドの粗利益率を圧迫する要因ともなっている。さらに、2025年の安踏グループの平均在庫回転日数は123日から137日に増加し、前年比14日増、在庫金額も13％増の121.5億元となった。安踏は在庫増加を、事業規模拡大、新商品準備、買収したブランドの連結などによると説明している。剁椒Spicyは、安踏の業界関係者からの情報として、「在庫圧力の増加の一因は、新店舗タイプの拡大に伴い、ブランド専用のSKU数が大幅に増えたことにある」と指摘している。長年、安踏の優良商品は通常店舗ではあまり売れず、動きも鈍かったが、新店舗タイプの導入により、適切なチャネルを持たなかった商品も販売できるようになり、SKU数も大きく拡大した。業界の視点から見ると、在庫過多は業界全体の課題となっており、安踏のDTC（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）モデルの深度推進も、この圧力をブランド側に直接伝播させている。近年、安踏はDTCへの転換をコア戦略と位置付けており、朱晨晔副社長兼CMOは昨年、LINKアパレルイノベーション会議で、「安踏のDTC店舗はすでに8000店を超え、全体の80％以上を占めている」と述べた。安踏のDTCモデルは、「直営を中心に、加盟を補完する」ハイブリッドチャネル管理体系で、コア都市や高級ショッピングセンターに直営店を出し、二・三線都市や下層市場には、ブランド基準を満たす加盟店を選定して出店している。過去1年、安踏のDTCの直営事業の収入比率は0.8ポイント増の35.4％となり、収入は5.9％増加した。一方、加盟事業の比率は1.3ポイント縮小し、18.4％となり、収入は3.4％減少した。良い点は、DTCモデルは、成長期において粗利益率の向上に効果的だったことだ。成長が激しい時期には、その優位性を最大限に発揮できたが、競争が激化し、在庫や経営負担が集中すると、従来のチャネルと比べてリスクやコストが大きくなる。業界では、「このモデルは、ブランドにとって在庫リスクやコスト負担が大きすぎる」との見方もある。DTCはブランド直営であり、内装、賃料、人件費を自ら負担し、在庫の損益も自己責任となるため、従来の代理店モデルよりも長いサプライチェーンと、多くのロスや摩擦を伴う。このように、安踏のメインブランドは、全方位的な変革の重要な局面にある。ただし、丁世忠は業績会議で、「ブランド価値は短期的な利益率だけで測れない」と明言し、ブランドの特殊性から、技術開発、スポーツ資源、グローバル市場への継続的な大規模投資が必要だと述べている。しかし、店舗と商品端の変革が迅速に進む一方、運営側が在庫回転を高め、収益性を改善できるかどうかが、安踏の今後の重要な課題となる。現在、スポーツシューズ・アパレル業界の営業利益率は12〜20％に集中しているが、安踏の業績予測によると、2026年の営業利益率は約20％を維持し、2025年の20.7％とほぼ同水準となる見込みだ。収益の安定性は依然として高い。成長ペースは鈍化しているものの、安踏は依然として業界トップクラスに位置し、その実績は非常に価値がある。恩恵の減少と競争の激化の中で、安踏の「二次創業」は、拡大スピードではなく、精緻な運営と価値の蓄積にかかっている。
「始祖鸟平替」、十几种店型、百亿库存：アンダーズの十字路
AIに問う·平替のポジショニングは安踏の長期的なブランド価値を支えられるか？
著者|アナナ
2025年は安踏のメインブランドの「大変革」の年となる。
CEOの徐陽は「高級技術の下放＋低価格の平替＋店舗革新」の組み合わせを打ち出している。例えば、安踏風暴甲製品の価格は1299元で、性能は始祖鳥に匹敵し、販売価格は始祖鳥の1/3未満。多くの類似した「平替」を通じて、安踏は中産階級の三大宝（始祖鳥/サロモン/コロン）をすべて「低価格版」に仕立て上げている。
店舗面では、「小型店を閉じて、大型店を開き、多店舗型の裂变」を推進し、安踏チャンピオン、スーパー安踏、ATSVなど10以上の店舗タイプが急速に拡大している。
しかし、先週発表された安踏グループの財務報告によると、グループの売上高は再び最高記録を更新し、802.19億元に達し、前年同期比13.3％増となった。一方、安踏のメインブランドの2025年のデータ面での状況は良くない：
1、安踏メインブランドの売上増加率は2024年の10.6％から3.7％に鈍化。
2、メインブランドの粗利益率は-0.9ポイント低下し、54.5％から53.6％に。
3、安踏メインブランドの在庫金額は107.6億元から121.5億元へと13％増加。
これにより、安踏グループの在庫回転日数は123日から137日に増加し、平均して一足の靴を販売するのに4ヶ月かかる計算となる。
背後にあるデータは、安踏メインブランドが変革の「岐路」に立たされていることを示している。成長鈍化と在庫過多は、変革の失敗の兆候なのか、それとも一時的な痛みなのか？
剁椒Spicyの調査によると、安踏の変革過程で、すでにいくつかの無視できない問題が浮上している：
一つ目は、多様な店舗タイプが理論上は単店効率向上の余地を持つものの、市場に受け入れられている店舗は限られ、多すぎる店舗タイプが消費者の認知を混乱させ、安踏メインブランドとの関連性も薄くなっている。
二つ目は、安踏チャンピオンを代表とする製品ラインが、「始祖鳥」「サロモン」の高級ブランドの平替としてのタグに依存しすぎており、独立したブランド価値の確立が難しい。
三つ目は、安踏が推進するDTC（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）モデルが逆効果をもたらし、激しい競争と大量新商品投入の中で、運営負荷が増大し、最終的に粗利益の低下、在庫の増加、在庫回転率の低下といった財務データに反映されている。
現在、DTC改革の恩恵は次第に薄れつつあり、収益性の改善と運営効率の向上が、安踏が直面すべき課題となっている。
万店を超える店舗を持つ安踏グループは、大規模な店舗構造改革を進めている。
財務報告会の発表によると、安踏メインブランドの店舗数は64店減少し、9855店となった。成人向け店舗は前年比で68店増加し、子供向け店舗は132店減少した。一方で、低効率店舗を閉鎖しつつ、一・二線都市のコア商圏に集中し、三・四線都市への浸透も進めている。
さらに重要なのは、安踏メインブランドが「千店一面」の伝統的チャネル構造を打破し、「千店千面」の細分化されたエンド形態への変革を試みている点だ。
現在、安踏の店舗はオリンピック競技場級、殿堂級、エリート級、標準級、基礎級の5つに分類されている。
具体的には、剁椒Spicyの整理によると、安踏の特色ある店舗タイプは主に8つに分かれ、安踏競技場、安踏殿堂店、安踏SNEAKERVERSE作品集店（以下「安踏SV」店）、安踏チャンピオン店、スーパー安踏、安踏ZEROコンセプト店、安踏子供のリュウロン店、安踏キャンパス店がある。
これらの店舗は、空間、調子、細分化されたシナリオに応じてさらに分類されている。
最上位のArenaは、ブランドの旗艦店に相当し、2000平方メートル超の広さを持ち、複数のサブブランドを展開している。例えば、瀋陽中街の旗艦店には安踏SV、安踏ZERO、安踏チャンピオン、安踏子供、安踏WOMENなどが入っている。深圳の壱方天地にある安踏バスケットボールアリーナも同様に、安踏SVと安踏チャンピオンの展示エリアを持つ。
深圳壱方天地安踏バスケットボールアリーナ
伝統的な商品販売だけでなく、Arenaはシナリオ化された体験を重視し、バスケットボールをテーマにした深圳の店舗では、3人制バスケットの専門試合を導入している。
第2層には、安踏殿堂級店舗、安踏SV、安踏チャンピオン、安踏ZEROコンセプト店がある。殿堂店は500平方メートル規模で中高級商業施設に出店し、ブランドの歴史やオリンピック要素を中心に、精神と歴史的価値を伝える。
上海武康路の安踏ZEROのカーボンニュートラルコンセプト店
環境志向の安踏ZEROは、未来志向の実験場のような位置付けだ。上海武康路に最初の店を開き、次いで昨年、広州の聚龍湾太古里に2号店を出店。lululemonや鬼冢虎などの国際ブランドと隣接し、同時に広州の最初の安踏SV独立店もオープンした。
ANTAZERO 広州聚龍湾太古里
米国の高級アウトドアブランドPatagoniaと比較し、安踏ZEROは低炭素・環境保護を主張し、少数の製品ながら高い識別性を持つ。主力のZERO版風暴甲は1299元で、普通版と同価格だが、リサイクル素材を使用し、男性用は製造コストが30％増、女性用は48％増となっている。このようなグリーン製品は、コンセプトストアだけでなく、安踏のフラッグシップ体系にも並行して展開されている。
しかし、高コスト、体験重視、回収遅延のモデルは、現実的な圧力ももたらしている。**武康路の店の開業1周年記念のサロンで、スタッフは安踏ZEROはまだ利益を出せていないと明かした。**それでも、安踏はペースを緩めず、最近では安踏ZEROとDior HommeやBerlutiのクリス・ヴァン・アッシェとコラボした高級ラインを発表し、北京の三里屯太古里に期間限定のポップアップも展開している。
ANTAZERO X Kris Van Assche 北京三里屯のポップアップ店
もう一つの高級サブラインは、2022年北京冬季オリンピックのフラッグシップから生まれた安踏チャンピオン。これは「コロン」「ディサンテ」の平替と見なされ、国家チームレベルの専門技術を一般向けに提供し、エリート層に高品質な商品を供給する。価格は安踏メインブランドより30〜50％高い。公開データによると、2025年中旬までに、安踏チャンピオンは店舗数が7倍に増加し、13店舗以上で年間売上が千万を突破している。これは従来の安踏の大口ブランドの2〜3倍の規模だ。
瀋陽中街の安踏チャンピオン—日照金山テーマ店
さらに重要なのは、安踏チャンピオンが高所得層向けの高級商業施設に進出し、始祖鳥やディサンテと並んで競合している点だ。アウトドア市場への本格参入のため、安踏チャンピオンはトレイルラン、ハイキング、スキーの3大コア分野に焦点を当て、専門試合のスポンサーやシナリオ化された運営を通じてアウトドアのコア層に深くアプローチし、専門的な評判を築いている。
第2層では、個性が最も際立つのは、安踏の最初の球技専門店、安踏SVだ。現在、安踏SVは安踏メインブランドから正式に独立し、SV事業部を設立、昨年上海南京路に「ATSV幻巷」旗艦店を開設し、今年2月には山西太原の鐘楼街に2号店を出店した。
太原鐘楼街「ATSV幻巷」旗艦店
安踏SVは、安踏の高級化への重要な一歩だ。その核心価値は、鮮明な高級定位により、北京三里屯太古里、上海港匯恒隆広場、長沙IFS、武漢SKPなどの一流商圏に進出できたことにある。安踏のCEO徐陽は《中国企業家》のインタビューで、SKPがSVを受け入れたのは、始祖鳥の店舗運営への信頼に基づくと語った。SVのパフォーマンスは予想を超え、坪効率は月2万元に達し、安踏の20倍の効率を誇る。
北京三里屯SV白タグ店—胡同テーマ
安踏SVは、最初から高級商圏を狙い、最初の2店舗は北京合生汇と三里屯太古里に出店した。前者は黒を基調としたビジュアルで、トレンド志向のブランドブラックタグ店、後者は白を基調とし、より高階層の消費者をターゲットにしている。現在、深圳、武漢、南昌、太原などの都市のコア商圏に進出し、店舗数は50を超える。
高級チャネルへの集中的な展開に加え、安踏は「運動版ユニクロ」と位置付ける低価格店、スーパー安踏も展開している。公式データによると、大型店モデルと全品類の専門商品陳列、動線最適化により、スーパー安踏の店舗効率は従来の3倍、在庫回転も業界の2倍の速さだ。
安踏グループの執行取締役兼共同CEOの赖世贤は、業績説明会で、スーパー安踏が安踏の重要な成長エンジンとなっていると述べ、店舗効率も継続的に改善しているとした。さらに、安踏チャンピオン店の平均効率は50万元以上、SVは60万元、安踏競技場と殿堂は約85万元に達している。
全体として、これらの「非正規」店舗タイプの試みは一定の成果を挙げている。
しかし、輝かしい数字の裏には、市場の終端で明らかな認知のズレも存在している。
例えば、「山系」アウトドアをテーマにした安踏チャンピオン店は、ネット上で「定位が曖昧」「安踏Outdoorに改名した方が良い」との声もある。
また、一般市場向けのスーパー安踏は、「高級イメージと価格の親しみやすさ」のギャップにより、実運営では困惑も生じている。
スーパー安踏の一線スタッフは、「多くの消費者や商場の販売員は『スーパー安踏』を安踏の高級ラインと誤認し、店舗面積が大きすぎると感じている」と語る。
ブランド店舗の認知と実際のポジショニングのギャップは、長期運営に一定のプレッシャーをもたらす。
多様な店舗タイプは、確かに安踏の坪効率向上と高級化の認知構築に寄与しているが、あまりにも細分化された店舗構成と規模拡大の加速は、グループ経営に重い負担をもたらしている。
まず、効率モデルの大規模な再現は難しい。例えば、北京三里屯の安踏SV白タグ店は、2024年に徐陽が明かしたところによると、季節変動を除けば年坪効率は1千万元を突破しているが、これは三里屯太古里のようなトップクラスの流量商圏に依存しており、規模の拡大は困難だ。
また、スーパー安踏、安踏SV、安踏チャンピオンなどの新しい店舗タイプは、全店舗の中で比率が低く、拡張スピードも遅いため、大規模な構造変化にはつながりにくい。
業界の専門家は、「安踏の多店舗タイプの試行錯誤は、外部から見ると複雑で混乱を招く印象を与える。ブランドがカバーしようとするシナリオやターゲット層が多すぎて、価値の一貫性が曖昧になり、長期的なブランドの心象形成には逆効果になる可能性もある」と指摘している。
実際、多店舗、多業態の試行はスポーツアパレル業界では珍しくないが、安踏の試行錯誤のコストは高い。
徐陽は《中国企業家》のインタビューで、初期の店舗業態革新の試みについて、「最終的には大きな損失に終わった」と語った。SV段階でも、店舗数が少なく、人気商品供給に制約があったため、依存性が生じる懸念もあった。それでも、徐陽は、SVとメインブランドの大口商品を徹底的に切り離すべきだと固執し、「一度大口商品に依存すると、死に直結する」と述べている。
実際の店舗運営を見ると、その切り離しは完全には実現していない。SVは専用のスニーカーラインで一定の差別化を図っているものの、他の安踏メインブランドの店舗との商品差別化は曖昧だ。
例えば、最近ヒットしている樊振東モデルのBorntobeFANtastic商品は、店頭販売チャネルに安踏灯台店、PALACE店、SV店、安踏アウトレットなどが混在し、店舗タイプの差別化の意義を弱めている。
高級店舗を増やしても、安踏メインブランドの高級志向の認知向上は未解決のまま。低価格から高級への道は、最終的に「平替」のポジショニングに落ち着いてしまう。
徐陽は2023年のインタビューで、「安踏の『大衆志向とブランドの向上』は、直接高価格を狙うものではなく、客単価と購買頻度を上げることにあり、IPやシリーズ化商品、先端技術を駆使して大衆市場に高級感をもたらす」と語った。彼の定義では、「大衆＝安価」ではなく、「高コスパの平替」を意味している。
この戦略は、商品ラインにも反映されており、安踏メインブランドの各種店舗には、グループの高級ブランドの平替商品がほぼ揃っている。特にアウトドア分野の安踏チャンピオンは、「平替の宝庫」となっている。
SNS上では、「安踏チャンピオンの多くのアイテムは始祖鳥に似ているが、価格は3分の1で、完全に平替として使える」との声も多い。
例えば、安踏チャンピオンのトレッキングPLOARTECニットスポーツトップは、始祖鳥のCOVERTの完璧な平替とされ、「POLARTEC素材は同じだが、安踏の方が厚く、ロゴがダサい。antaguanjunの英語の文字列も高級感がない」との意見もある。
また、安踏チャンピオンの探野Proシリーズは、デザインやシナリオ設定にサロモン風の要素が明確に見られる。
安踏の製品ラインの混乱も、消費者からの不満を招いている。高コスパを売りにする安踏チャンピオンは、調子や商品識別性に関して議論が絶えない。
しかし、アウトドアの競技用商品は、機能性と専門性が高いため、差別化は容易ではない。
業界のベテランは剁椒Spicyに、「始祖鳥のようなトップクラスのアウトドアブランドでも、長期の研究と改良を経て、実用的な設計を確立している。部分的なデザインの流用も普通だ」と指摘している。
さらに注目すべきは、安踏の製品力構造は、点で爆発的なヒットを生む一方、全体としてはバランスが取れていない点だ。
売上、評判、SNSの話題性を見ると、安踏のシューズ市場の声は、ランニングシューズ（PG7、C202、馬赫）とバスケットボールシューズ（KAI、KT）に集中し、特にPG7とC202は絶対的なトップシリーズだ。一方、探野、毒刺、神行などのアウトドアや総合トレーニングシューズは、長らくヒット作や技術の象徴がなく、市場での存在感は弱く、全体のシューズ事業の牽引力は乏しい。
収益構造を見ると、2025年のシューズ事業の成長率はわずか7.9％で、三大カテゴリーの中で最も遅く、売上比率も前年から1.9ポイント減の39.3％に落ちている。この数字は、専門的なランニングシューズ以外の分野での競争力不足を示唆しており、グループ全体のパフォーマンスも、安踏メインブランドのシューズ事業の伸び悩みを反映している。
安踏にとって、今はランニングシューズの独走から脱却し、カテゴリーの短所を補い、技術とヒット商品をアウトドア、トレーニング、ライフスタイルなどの分野に展開していく必要がある。
店舗と商品変革は一定の成果を見せているものの、財務と運営の面では明らかな圧力も露呈している。
粗利益率の低下について、財務報告は次のように説明している——安踏メインブランドの粗利益率低下は、専門コストの増加とECチャネルの比率上昇によるものだ。低いECの粗利益率が全体の収益性を押し下げている。
業界の専門家は剁椒Spicyに、「安踏の粗利益低下は多方面の要因による」と分析し、**コスト面では、原材料価格は性能や技術の向上に伴い上昇傾向だが、小売価格はそれに追随していない。さらに、『スーパー安踏』のラインは、運動装備の集合体として位置付けられ、価格も安めに設定されているため、粗利益は低めだ」と指摘している。
市場面では、昨年、安踏のオンラインチャネルの推進と販売投資が増加した。財務報告によると、2025年の安踏のEC事業の成長比率は7.3ポイント増の37％となり、売上比率も1.2ポイント増の37％に上昇した。
また、複数のサードパーティのEC監視機関の分析によると、昨年618期間中、安踏のコア商品は7〜8割引の範囲に集中し、ダブルイレブンでは「割引上六折」のキャンペーンを実施、即時小売のMeituan Flash Saleに参入し、「200元以上購入で200元割引」のクーポンも展開した。これらの割引戦略は、売上増に寄与する一方、ASP（平均販売価格）を引き下げ、ブランドの粗利益率を圧迫する要因ともなっている。
さらに、2025年の安踏グループの平均在庫回転日数は123日から137日に増加し、前年比14日増、在庫金額も13％増の121.5億元となった。安踏は在庫増加を、事業規模拡大、新商品準備、買収したブランドの連結などによると説明している。
剁椒Spicyは、安踏の業界関係者からの情報として、「在庫圧力の増加の一因は、新店舗タイプの拡大に伴い、ブランド専用のSKU数が大幅に増えたことにある」と指摘している。長年、安踏の優良商品は通常店舗ではあまり売れず、動きも鈍かったが、新店舗タイプの導入により、適切なチャネルを持たなかった商品も販売できるようになり、SKU数も大きく拡大した。
業界の視点から見ると、在庫過多は業界全体の課題となっており、安踏のDTC（ダイレクト・トゥ・コンシューマー）モデルの深度推進も、この圧力をブランド側に直接伝播させている。
近年、安踏はDTCへの転換をコア戦略と位置付けており、朱晨晔副社長兼CMOは昨年、LINKアパレルイノベーション会議で、「安踏のDTC店舗はすでに8000店を超え、全体の80％以上を占めている」と述べた。
安踏のDTCモデルは、「直営を中心に、加盟を補完する」ハイブリッドチャネル管理体系で、コア都市や高級ショッピングセンターに直営店を出し、二・三線都市や下層市場には、ブランド基準を満たす加盟店を選定して出店している。
過去1年、安踏のDTCの直営事業の収入比率は0.8ポイント増の35.4％となり、収入は5.9％増加した。一方、加盟事業の比率は1.3ポイント縮小し、18.4％となり、収入は3.4％減少した。
良い点は、DTCモデルは、成長期において粗利益率の向上に効果的だったことだ。成長が激しい時期には、その優位性を最大限に発揮できたが、競争が激化し、在庫や経営負担が集中すると、従来のチャネルと比べてリスクやコストが大きくなる。
業界では、「このモデルは、ブランドにとって在庫リスクやコスト負担が大きすぎる」との見方もある。DTCはブランド直営であり、内装、賃料、人件費を自ら負担し、在庫の損益も自己責任となるため、従来の代理店モデルよりも長いサプライチェーンと、多くのロスや摩擦を伴う。
このように、安踏のメインブランドは、全方位的な変革の重要な局面にある。
ただし、丁世忠は業績会議で、「ブランド価値は短期的な利益率だけで測れない」と明言し、ブランドの特殊性から、技術開発、スポーツ資源、グローバル市場への継続的な大規模投資が必要だと述べている。
しかし、店舗と商品端の変革が迅速に進む一方、運営側が在庫回転を高め、収益性を改善できるかどうかが、安踏の今後の重要な課題となる。
現在、スポーツシューズ・アパレル業界の営業利益率は12〜20％に集中しているが、安踏の業績予測によると、2026年の営業利益率は約20％を維持し、2025年の20.7％とほぼ同水準となる見込みだ。収益の安定性は依然として高い。成長ペースは鈍化しているものの、安踏は依然として業界トップクラスに位置し、その実績は非常に価値がある。
恩恵の減少と競争の激化の中で、安踏の「二次創業」は、拡大スピードではなく、精緻な運営と価値の蓄積にかかっている。