Le GMV d'une seule boutique en baisse consécutive de huit fois, 7,7 milliards d'euros de richesse évaporés, Zhang Junjie de Bawang Chaji : la guerre de la livraison a sous-estimé l'adversaire

Pourquoi Zhang Junjie insiste-t-il sur une stratégie de non-réduction des prix dans la bataille de la livraison ?

Source de l’image : Visual China

Texte | Rao Fuying

Éditeur | Ye Jinyan

Production | Deep Web · Tencent News Xiaoman Studio

Bawang Chaji fait face à son moment le plus sombre depuis son introduction en bourse.

Selon le rapport financier de 2025, le bénéfice net du quatrième trimestre de Bawang Chaji a chuté de 94,7 %, le bénéfice net annuel a été divisé par deux, et le GMV par magasin a diminué pendant 8 trimestres consécutifs. Parallèlement, Guming, Chabaidao, et Shànghǎi Ayi ont tous enregistré une croissance simultanée du chiffre d’affaires et des bénéfices.

Lors de la conférence téléphonique, Zhang Junjie a reconnu avoir sous-estimé l’impact de la guerre des prix dans la livraison sur le marché hors ligne. Il a fixé 2026 comme « année de concentration sur un développement de haute qualité », mais l’industrie pense que cela ressemble davantage à une « défense forcée ».

Fondée en 2017, Bawang Chaji a évité la voie populaire du thé aux fruits à l’époque, en misant sur le « thé au lait frais en feuilles » et une stratégie de produits phares, ce qui lui a permis de rapidement s’imposer sur le marché du thé et de devenir une marque de premier plan. En 2024 seulement, le nombre de ses magasins a augmenté pour atteindre 6 440, avec 2 929 nouvelles ouvertures, soit une moyenne de 8 magasins par jour.

En avril dernier, Bawang Chaji, après 8 ans d’existence, a été cotée en bourse aux États-Unis. Sa capitalisation boursière a grimpé jusqu’à 7,5 milliards de dollars (environ 540 milliards de RMB). Aujourd’hui, moins d’un an après son introduction en bourse, le prix de l’action est passé de 41,8 dollars à 9,61 dollars, avec une perte de près de 5,7 milliards de dollars en capitalisation (environ 412 milliards de RMB).

Cette chute brutale de la capitalisation a également réduit la fortune personnelle du fondateur Zhang Junjie.

Selon le prospectus lors de l’introduction en bourse, Zhang Junjie détient environ 18,7 % des actions de la société. En 2024, lorsque le prix de l’action était à son sommet de 41,8 dollars, la valeur de ses parts atteignait 1,4 milliard de dollars (environ 100 milliards de RMB), faisant de lui l’un des fondateurs les plus en vue dans le secteur du nouveau thé.

Cependant, avec la chute des résultats et le prix de l’action tombé à 9,61 dollars, la valeur de ses actions a été réduite à environ 320 millions de dollars (environ 23 milliards de RMB). En moins d’un an, sa richesse personnelle a disparu de plus de 7,7 milliards de RMB.

Cette chute vertigineuse de la valeur de marché et la perte de richesse personnelle ne sont pas uniquement dues aux fluctuations du contexte macroéconomique, mais trouvent leur origine dans la réévaluation par le marché du « fossé concurrentiel » des entreprises de nouveau thé. Lorsque la fierté de Bawang Chaji, sa stratégie de milliers de magasins, a rencontré une concurrence de plus en plus homogène, les investisseurs ont commencé à réaliser que la fidélité des consommateurs, autrefois considérée comme un mythe, était vulnérable face à la guerre des prix.

« Il y a trop de marques, tout le monde se bat pour ‘un seul estomac’ et ‘un seul portefeuille’. Si tu sors ‘Boya Juexian’, il sort ‘Qingqing Moli’, quelle est la différence essentielle ? Ces barrières sont trop faibles. » Un investisseur a ainsi commenté la compétition actuelle dans le secteur du thé.

Certains analystes estiment que si Bawang Chaji ne parvient pas à innover dans ses produits (notamment en brisant sa dépendance à « Boya Juexian ») et à réajuster la répartition des bénéfices avec ses franchisés, elle risque de glisser hors du premier rang du secteur.

Baisse continue du GMV par magasin et « cercle vicieux de la baisse »

Le 31 mars, Bawang Chaji a publié ses résultats financiers du quatrième trimestre et de l’année 2025. Selon le rapport, le chiffre d’affaires du trimestre s’élevait à 2,975 milliards de RMB, en baisse de 10,8 % par rapport à la même période en 2024, qui était de 3,334 milliards.

La baisse du bénéfice net est encore plus marquée. Au quatrième trimestre, le bénéfice net était de 33,9 millions de RMB, en chute de 94,7 % par rapport à 644,1 millions en 2024, avec une marge nette de seulement 1,1 %. Hors charges liées aux incitations en actions, le bénéfice net non-GAAP s’élevait à 1 milliard de RMB, en baisse de 84,5 %, avec une marge de 3,4 %.

Pour toute l’année 2025, le chiffre d’affaires de Bawang Chaji s’est élevé à 12,91 milliards de RMB, en hausse de 4,0 %, mais le rythme de croissance a considérablement ralenti. Le bénéfice net annuel était de 1,186 milliard de RMB, en baisse de 52,8 %. Ce ralentissement est particulièrement notable dans un secteur où d’autres marques comme Guming, Shànghǎi Ayi et Chabaidao ont toutes enregistré une croissance du chiffre d’affaires et des bénéfices.

Performance des marques de thé en 2025, T4 : chiffre d’affaires, bénéfices et état de la performance

La stagnation continue des performances des magasins est devenue une épée de Damoclès pour Bawang Chaji. Le rapport indique qu’au quatrième trimestre 2025, le GMV (montant total des transactions) dans la grande Chine a chuté à 6,951 milliards de RMB, en baisse de 12,9 % par rapport à l’année précédente, ce qui constitue la huitième baisse consécutive.

Face à la faiblesse de la performance par magasin, Zhang Junjie a profondément réfléchi à la stratégie de compétition de l’année écoulée lors de la conférence téléphonique. Il a admis que l’intensité de la guerre des livraisons dépassait ses attentes.

En revisitant le deuxième et le troisième trimestre 2025, lorsque le secteur du nouveau thé était engagé dans une guerre de prix totale, Zhang Junjie avait déclaré avec fermeté que Bawang Chaji ne suivrait pas aveuglément la guerre des subventions des plateformes de livraison. Selon lui, réduire les prix à court terme pour augmenter les commandes revenait à s’empoisonner soi-même, ce qui allait à l’encontre de l’objectif de « développement de haute qualité » de la marque.

Cependant, cette défense du positionnement de la marque s’est transformée en une bataille coûteuse dans un marché saturé.

« La stratégie de Bawang Chaji en 2025 s’est en réalité enlisée dans le piège de ‘l’arrogance de la marque’ », souligne Ge Xiantong, fondateur de Jingcai Capital. Il explique que l’insistance de Zhang Junjie à ne pas participer à la guerre des prix a certes permis de préserver la prime, mais dans un contexte où le secteur du nouveau thé est devenu une bataille pour ‘le rapport qualité-prix ultime’, cette stratégie revient à céder l’accès au flux de clientèle.

Selon lui, lorsque Luckin, Heytea et d’autres concurrents ont lancé la stratégie du « 9,9 RMB » pour capter l’attention des clients clés, le modèle de prix élevé de Bawang Chaji a perdu son terrain. Cette erreur stratégique a des effets à long terme : elle entraîne non seulement une perte immédiate de commandes, mais aussi une faiblesse structurelle dans l’acquisition de clients en magasin, rendant la marque très passive dans la compétition sur le marché existant.

Le crépuscule du mythe du produit phare

Les mauvaises performances ne s’expliquent pas uniquement par la guerre des prix. La stratégie de produits phares de Bawang Chaji a également contribué à ses difficultés.

Les données montrent que parmi les 14 SKU de Bawang Chaji, les trois principaux produits (Boya Juexian, Huatian Wulong, Qingqing Nuoshan) représentaient 65 % du chiffre d’affaires total. Le produit phare « Boya Juexian » seul représentait 38 % du GMV. Cette structure de revenus très concentrée indique que la marque manque cruellement de barrières contre les risques.

Liu Hui, responsable de la communauté de franchiseurs dans le secteur du thé, explique : « Il n’y a pas de véritable barrière technologique dans le secteur du thé au lait. Une fois que l’on enlève la valeur émotionnelle du ‘style chinois’ initial, la différence entre les laitues fraîches ne se résume souvent qu’au prix. » Lorsque Luckin et d’autres concurrents proposent des produits similaires à 9,9 RMB, la stratégie de prix élevé de Bawang Chaji vacille instantanément.

Ce mouvement de faiblesse se reflète dans les chiffres de vente. En analysant la courbe de croissance de « Boya Juexian », on constate qu’en 2024, c’était sans doute l’année mythique, avec une vente mensuelle d’environ 25 millions de tasses, et une moyenne de 3 882 tasses par magasin par mois, ce qui a permis à la marque de s’imposer dans l’esprit des consommateurs à l’échelle nationale.

Mais en 2025, la croissance a brutalement ralenti. Bien que les ventes cumulées du premier semestre aient atteint 650 millions de tasses, en tenant compte du fait que Bawang Chaji a ouvert près de 600 nouveaux magasins, le nombre de tasses vendues par magasin a chuté de façon spectaculaire, avec une moyenne mensuelle de seulement 1 608 tasses. La baisse de la production par magasin a brisé l’illusion selon laquelle la stratégie de produits phares pouvait continuer à générer des marges élevées.

Par ailleurs, le rythme de développement de nouveaux produits étant lent, cela a encore accéléré la perte d’utilisateurs. Alors que ses concurrents lancent chaque année 50 nouveaux produits, Bawang Chaji n’en a lancé que 9 l’année dernière.

Une donnée révélatrice partagée par Zhang Junjie lors de la conférence : avant le lancement de la série « Retour à Yunnan » en décembre, une proportion importante de clients réguliers n’était pas revenue depuis plus d’un mois. Ce mode de « réveil passif » des anciens clients montre que leur fatigue face à un seul produit phare est devenue sérieuse.

De plus, la croissance globale du secteur du nouveau thé ralentit, ce qui constitue une pression extérieure pour Bawang Chaji.

Le rapport blanc publié par Zhaoshi Consulting en partenariat avec l’Alliance chinoise du secteur du nouveau thé indique qu’au cours de l’année écoulée, le nombre de magasins de thé en chaîne a diminué de 29 434, avec une fermeture accrue, illustrant une sélection naturelle du marché. Le rapport souligne que le secteur du nouveau thé en Chine est passé d’une phase d’expansion rapide à une étape de rapport qualité-prix, de mise à l’échelle et de gestion du stock existant.

Les franchisés « sans retour à court terme », Bawang Chaji doit « ralentir »

Cette pression s’est directement répercutée sur les franchisés. Selon des sources de l’industrie, après l’arrivée de super-franchisés à partir du second semestre 2024, notamment ceux ayant obtenu des emplacements en centre-ville à forte location, la situation est devenue particulièrement difficile. La période de rentabilisation s’est allongée de six mois à un an et demi, voire plus, certains franchisés ont même enregistré des pertes, et beaucoup ont choisi de se retirer.

Le problème de l’encombrement des magasins a également aggravé la situation des franchisés. Selon le rapport, à la fin 2025, le nombre total de magasins Bawang Chaji dans le monde atteignait 7 453, en hausse de 15,7 %. Cependant, cette croissance n’a pas profité à la rentabilité de chaque magasin, mais a plutôt suscité une controverse sur la densification.

« Le plus effrayant, c’est la densification ‘auto-entretenue’ », a dénoncé un franchisé opérant dans un quartier commerçant très fréquenté. Sous la pression d’un déploiement massif de la marque, le rayon de service de chaque magasin a été fortement réduit, ce qui a entraîné une forte déperdition de clientèle.

Un expert anonyme de la China Chain Store & Franchise Association (CCFA) a déclaré que cette « course à la territorialisation » est en réalité une tactique courante des marques pour bloquer la concurrence et augmenter leur part de marché, mais au prix de sacrifier les intérêts des franchisés existants. Lorsque le GMV par magasin chute pendant huit trimestres consécutifs, cela indique que la demande régionale a atteint un plafond, et que l’ouverture de nouveaux magasins ne génère plus de croissance, mais plutôt une cannibalisation des anciens.

Face à la frustration et à la pression opérationnelle croissante des franchisés, Bawang Chaji a rapidement ajusté son modèle de partenariat en novembre 2025. Le COO Yin Dengfeng a déclaré lors de la conférence que, face à la guerre des prix et à la hausse des coûts, le mode de fourniture traditionnel ne pouvait plus assurer la rentabilité des franchisés. La société a donc transformé sa relation de partenariat en un « modèle de partage des revenus » basé sur le GMV, dans l’espoir de créer une communauté de risques partagés.

Cependant, certains experts estiment que cette transition n’est qu’un « pansement temporaire ». Bien que le partage des revenus ait en théorie permis de « partager les risques », dans un contexte où la marge bénéficiaire est diluée et où la capacité d’acquisition de clients par magasin reste faible, cette stratégie n’est qu’un palliatif. Si la structure fondamentale de « trop de monde pour peu de soupe » n’est pas résolue, la crise de confiance des franchisés risque de perdurer.

Sous la double pression des tendances du secteur et de ses propres résultats, Zhang Junjie a révélé lors de la conférence que Bawang Chaji ralentirait son rythme d’ouverture de magasins en 2026, avec un objectif d’environ 300 nouvelles ouvertures en Chine.

Contrairement à la pression sur ses activités nationales, l’expansion à l’étranger continue de croître rapidement. Le rapport indique qu’au quatrième trimestre 2025, le GMV international a atteint 370 millions de RMB, en hausse de 84,6 %, avec une croissance annuelle à plus de 75 % pour le troisième trimestre consécutif. Au 31 décembre 2025, Bawang Chaji comptait 345 magasins hors Chine continentale, répartis dans 7 pays d’Asie du Sud-Est et d’Amérique du Nord.

Un investisseur a déclaré : « Les marques de nouveau thé pourraient apprendre de McDonald’s — au début, c’était basé sur la procédure, c’était de la ‘technologie dure’ ; ensuite, ils ont joué sur l’immobilier, et finalement, ils ont exporté une culture. »

Mais aujourd’hui, lorsque le mythe de « Boya Juexian » s’efface, les franchisés commencent à voter avec leurs pieds. Peut-être faut-il vraiment repenser : en dehors du « style chinois » et du « produit phare », que peut encore faire cette entreprise pour fidéliser les consommateurs ?