ゴールドマン・サックスの取締役会は最近、ガバナンス方針を更新し、取締役選任における正式な多様性・包摂（DEI）基準を削除しました。他の大手銀行、JPMorgan Chase、Wells Fargo、Morgan Stanleyも同様の調整を行っています。おすすめ動画* * *この見出しは、多様性からの後退として捉えられていますが、より重要な問いは、これが実際に必要とされる多様性の範囲や、取締役会が本当に必要とする多様性について、より広く実用的な議論の余地を生むかどうかです。もともとの多様性推進の出発点は、20世紀中頃の公民権法やアファーマティブアクション政策に由来します。基本的な考えはシンプルで、最大限の才能プールにアクセスし、重要な意思決定により広い視点を取り入れることでした。理論上、異なる経験や視点を持つ人々を集めることで、戦略、成長、リスク管理、市場ポジショニングの監督を強化できると考えられてきました。その核心的な目的は今もなお妥当です。課題は、現在の取締役会の構成方法が、将来の顧客や市場動向を理解するために必要な多様な視点を本当に反映しているかどうかです。取締役が教育背景、キャリアパス、年齢層、社会経済的背景などに偏りがある場合、似たような機会を見出しやすく、同じリスクを見逃しやすくなります。これは人口統計学的な批判ではなく、ガバナンスのリスクです。本当の問いは、多様性が重要かどうかではなく、どのようにして最も広く、かつ relevant な経験を取締役会に取り入れるかです。多くの上場企業の取締役会と、米国の労働者や消費者層との間にはギャップがあります。米国の労働者の約70％はフロントラインや必須労働者に分類されます。一方、ホワイトカラーの専門職は労働者の約30％に過ぎません。それにもかかわらず、企業の取締役会は圧倒的に元幹部や金融専門家で構成されています。ブルーカラーやフロントラインの視点は、労働者や顧客の大多数を占めるにもかかわらず、取締役会にはほとんど登場しません。世代別の代表性も同様の不均衡を示しています。上場企業の取締役の平均年齢は約61〜63歳です。2023年の時点で、40歳未満の取締役はわずか0.3％の席を占めているに過ぎません。Gen Zの代表はほとんど見られません。一方、ミレニアル世代やGen Zは、文化的トレンドやデジタルエンゲージメント、長期的な消費パターンを牽引しています。彼らはデジタルネイティブです。彼らの意思決定基準、ブランドロイヤルティのきっかけ、コミュニケーションの好みは、Gen Xやベビーブーマー世代とは大きく異なります。もし取締役会に意味のある世代間の代表性がなければ、次の10年の顧客層を理解できる自信はどれほど持てるでしょうか。国際的な視野も見落とされがちな側面です。米国企業の収益の約40％は海外市場から得られていますが、取締役のうち非米国人は約18％に過ぎません。成長がヨーロッパやアジアに依存する中、グローバル市場の理解は単なる履歴書の一項目を超え、戦略的資産となります。教育背景や社会経済的背景も同様に偏りがあります。米国の学部生のうち1％未満がアイビーリーグなどのエリート校に通っていますが、多くの取締役はエリート大学出身者です。約4分の1の取締役がエリート大学の出身者であり、起業家は約15％に過ぎず、多くは企業のキャリア幹部です。これらの統計は、伝統的な取締役のプロフィールに価値がないことを示すものではありません。多くの取締役は卓越した経験を持っています。しかし、これらの要素が積み重なると、視野が狭まる可能性もあります。ガバナンス委員会は、しばしば知っていて信頼できる、関係のある候補者を選び、同じような職業や教育ネットワークからの人材を選びがちです。真の多様な思考を目指すなら、取締役会はスキルマトリックスを拡大し、次のような追加の次元を考慮すべきです：世代グループ、フロントラインの運営経験、起業経験、国際市場のリーダーシップ、デジタルネイティブの流暢さ、エリート以外の教育経路。これらの属性は従来の人口統計カテゴリーに収まりきらないかもしれませんが、戦略的判断に大きな影響を与える可能性があります。顧客の感情を誤読した場合の経済的な影響は非常に重大です。最近のバドライトやターゲットに関する論争は、顧客との断絶の異なる形態を示しています。一例は、マーケティングの方向転換がコアな消費者層を疎外したケース。もう一例は、方針の逆転が忠実な顧客からの反発を招いたケースです。どちらも、市場価値の急落とリーダーシップの大きな打撃につながりました。これらの出来事は単なるコミュニケーションの失敗ではありません。顧客のアイデンティティやブランドの整合性、ステークホルダーの期待についての深い誤算を反映しています。取締役会に「顧客視点」の代表者がいなければ、戦略的な決定は無意識のうちに信頼や長期的価値を損なうことになりかねません。取締役会の多様性の目的は、企業の未来をリスクから守り、機会を最大化することにあります。企業の言葉や集団思考を避け、幅広い背景から最良の知見を集めることこそ、株主のための最良の判断とビジネス判断をもたらす道です。ゴールドマン・サックスの勇敢なガバナンス委員会によるDEI政策の撤廃は、最も広範な才能プールに基づくインクルージョンを再考する一歩です。取締役会が刷新や後継者計画を検討する際には、より広範な問いを投げかけるべきです：次の5年、10年の新しいアイデアはどこから生まれるのか？将来の成長が若い消費者、グローバル市場、デジタルエコシステム、多様な経済背景の顧客に依存するなら、取締役会の構成もそれを反映すべきです。目的は多様性を放棄することではなく、その定義を広げ、市場の複雑さにより良く対応できる取締役会を作ることにあります。_Fortune.comのコメント記事に表明された意見は、著者の見解に過ぎず、必ずしも_Fortune_の意見や信念を反映するものではありません。_2026年5月19日〜20日にアトランタで開催されるフォーチュン職場革新サミットに参加しましょう。職場革新の次なる時代が到来し、旧来の戦略は書き換えられつつあります。このエリートでエネルギッシュなイベントでは、世界の最も革新的なリーダーたちが集まり、AI、人間性、戦略がどのように融合し、再び働き方の未来を再定義するのかを探ります。今すぐ登録を。
ゴールドマンの取締役会はDEIを否定 — それは必ずしも悪いことではない
ゴールドマン・サックスの取締役会は最近、ガバナンス方針を更新し、取締役選任における正式な多様性・包摂（DEI）基準を削除しました。他の大手銀行、JPMorgan Chase、Wells Fargo、Morgan Stanleyも同様の調整を行っています。
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この見出しは、多様性からの後退として捉えられていますが、より重要な問いは、これが実際に必要とされる多様性の範囲や、取締役会が本当に必要とする多様性について、より広く実用的な議論の余地を生むかどうかです。
もともとの多様性推進の出発点は、20世紀中頃の公民権法やアファーマティブアクション政策に由来します。基本的な考えはシンプルで、最大限の才能プールにアクセスし、重要な意思決定により広い視点を取り入れることでした。理論上、異なる経験や視点を持つ人々を集めることで、戦略、成長、リスク管理、市場ポジショニングの監督を強化できると考えられてきました。
その核心的な目的は今もなお妥当です。課題は、現在の取締役会の構成方法が、将来の顧客や市場動向を理解するために必要な多様な視点を本当に反映しているかどうかです。
取締役が教育背景、キャリアパス、年齢層、社会経済的背景などに偏りがある場合、似たような機会を見出しやすく、同じリスクを見逃しやすくなります。これは人口統計学的な批判ではなく、ガバナンスのリスクです。
本当の問いは、多様性が重要かどうかではなく、どのようにして最も広く、かつ relevant な経験を取締役会に取り入れるかです。
多くの上場企業の取締役会と、米国の労働者や消費者層との間にはギャップがあります。
米国の労働者の約70％はフロントラインや必須労働者に分類されます。一方、ホワイトカラーの専門職は労働者の約30％に過ぎません。それにもかかわらず、企業の取締役会は圧倒的に元幹部や金融専門家で構成されています。ブルーカラーやフロントラインの視点は、労働者や顧客の大多数を占めるにもかかわらず、取締役会にはほとんど登場しません。
世代別の代表性も同様の不均衡を示しています。上場企業の取締役の平均年齢は約61〜63歳です。2023年の時点で、40歳未満の取締役はわずか0.3％の席を占めているに過ぎません。Gen Zの代表はほとんど見られません。一方、ミレニアル世代やGen Zは、文化的トレンドやデジタルエンゲージメント、長期的な消費パターンを牽引しています。彼らはデジタルネイティブです。彼らの意思決定基準、ブランドロイヤルティのきっかけ、コミュニケーションの好みは、Gen Xやベビーブーマー世代とは大きく異なります。もし取締役会に意味のある世代間の代表性がなければ、次の10年の顧客層を理解できる自信はどれほど持てるでしょうか。
国際的な視野も見落とされがちな側面です。米国企業の収益の約40％は海外市場から得られていますが、取締役のうち非米国人は約18％に過ぎません。成長がヨーロッパやアジアに依存する中、グローバル市場の理解は単なる履歴書の一項目を超え、戦略的資産となります。
教育背景や社会経済的背景も同様に偏りがあります。米国の学部生のうち1％未満がアイビーリーグなどのエリート校に通っていますが、多くの取締役はエリート大学出身者です。約4分の1の取締役がエリート大学の出身者であり、起業家は約15％に過ぎず、多くは企業のキャリア幹部です。
これらの統計は、伝統的な取締役のプロフィールに価値がないことを示すものではありません。多くの取締役は卓越した経験を持っています。しかし、これらの要素が積み重なると、視野が狭まる可能性もあります。ガバナンス委員会は、しばしば知っていて信頼できる、関係のある候補者を選び、同じような職業や教育ネットワークからの人材を選びがちです。
真の多様な思考を目指すなら、取締役会はスキルマトリックスを拡大し、次のような追加の次元を考慮すべきです：世代グループ、フロントラインの運営経験、起業経験、国際市場のリーダーシップ、デジタルネイティブの流暢さ、エリート以外の教育経路。これらの属性は従来の人口統計カテゴリーに収まりきらないかもしれませんが、戦略的判断に大きな影響を与える可能性があります。
顧客の感情を誤読した場合の経済的な影響は非常に重大です。最近のバドライトやターゲットに関する論争は、顧客との断絶の異なる形態を示しています。一例は、マーケティングの方向転換がコアな消費者層を疎外したケース。もう一例は、方針の逆転が忠実な顧客からの反発を招いたケースです。どちらも、市場価値の急落とリーダーシップの大きな打撃につながりました。
これらの出来事は単なるコミュニケーションの失敗ではありません。顧客のアイデンティティやブランドの整合性、ステークホルダーの期待についての深い誤算を反映しています。取締役会に「顧客視点」の代表者がいなければ、戦略的な決定は無意識のうちに信頼や長期的価値を損なうことになりかねません。
取締役会の多様性の目的は、企業の未来をリスクから守り、機会を最大化することにあります。企業の言葉や集団思考を避け、幅広い背景から最良の知見を集めることこそ、株主のための最良の判断とビジネス判断をもたらす道です。ゴールドマン・サックスの勇敢なガバナンス委員会によるDEI政策の撤廃は、最も広範な才能プールに基づくインクルージョンを再考する一歩です。
取締役会が刷新や後継者計画を検討する際には、より広範な問いを投げかけるべきです：次の5年、10年の新しいアイデアはどこから生まれるのか？将来の成長が若い消費者、グローバル市場、デジタルエコシステム、多様な経済背景の顧客に依存するなら、取締役会の構成もそれを反映すべきです。
目的は多様性を放棄することではなく、その定義を広げ、市場の複雑さにより良く対応できる取締役会を作ることにあります。
Fortune.comのコメント記事に表明された意見は、著者の見解に過ぎず、必ずしも_Fortune_の意見や信念を反映するものではありません。
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