À l'intérieur de la poussée d'un géant du tabac de $280 milliards pour transformer les fumeurs en clients sans fumée

Philip Morris International (PMI) tente une réinvention ambitieuse, se repositionnant autour d’alternatives sans fumée aux États-Unis, tout en portant encore le poids financier d’une entreprise mondiale de cigarettes. La société tabac d’environ 280 milliards de dollars, surtout connue pour la marque Marlboro, affirme qu’elle prévoit de générer plus des deux tiers de son chiffre d’affaires net à partir d’alternatives sans fumée d’ici 2030. La transition est délicate. Pour y parvenir, PMI doit développer de nouvelles sources de croissance tout en préservant la base de revenus qui rend la transformation possible à grande échelle.

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Seth Kaufman, directeur commercial aux États-Unis chez PMI, présente la stratégie comme un rare alignement entre croissance commerciale et objectifs de santé publique. La proposition est simple, dit-il. Des millions d’adultes consomment encore de la nicotine, et PMI souhaite qu’ils se tournent vers des alternatives sans fumée. Kaufman souligne l’ampleur de l’opportunité. « Il y a 45 millions d’utilisateurs de nicotine légaux aux États-Unis, dont plus de 30 millions consomment encore de la nicotine sous sa forme la plus nocive. » En théorie, aider ces utilisateurs à faire la transition permet à l’entreprise de croître tout en faisant avancer un discours de réduction des risques.

Cette promesse est au cœur du positionnement public de PMI, mais elle expose aussi les tensions sous-jacentes. PMI se présente comme une entreprise sans fumée aux États-Unis, où son portefeuille se concentre sur des alternatives plutôt que sur les cigarettes. Cependant, les produits combustibles restent une source majeure de revenus à l’international. La société soutient que les revenus issus des produits traditionnels financent l’investissement et l’expansion des plateformes sans fumée, une approche que ses supporters voient comme une voie vers la transition, bien que les critiques affirment qu’elle permet à PMI de continuer à profiter des cigarettes dans certains marchés tout en se positionnant comme un innovateur soucieux de la santé dans d’autres.

La façon dont PMI navigue ces tensions dépend fortement de la stratégie client qui anime ses activités aux États-Unis.

L’approche de Kaufman pour construire des marques reflète une carrière dans des industries basées sur la consommation répétée. Avant de se lancer dans la nicotine, il a travaillé dans les sodas, le café et le vin, des catégories qui dépendent de la création de comportements répétés et d’un attachement émotionnel aux marques.

Ces entreprises réussissent aussi en façonnant la façon dont les produits s’intègrent dans la vie quotidienne, parfois en brouillant la frontière entre routine et dépendance. Ce parcours se retrouve dans sa façon de parler de stratégie aujourd’hui. « Cela doit toujours, toujours, toujours commencer par le consommateur », dit-il, en insistant sur la curiosité, l’empathie et l’identification des besoins non satisfaits. Le cadre est une pensée classique de biens de consommation emballés appliquée à l’une des catégories les plus scrutées en affaires.

PMI affirme que son histoire de croissance repose sur la conversion plutôt que sur l’expansion, insistant sur le fait qu’elle se concentre sur les utilisateurs adultes existants de nicotine, et non sur la création de nouveaux. Kaufman décrit cette opportunité comme étant intégrée à la mission. « La croissance est en fait inhérente à la mission, car il y a un public avec lequel nous pouvons dialoguer, et nous pouvons les aider à faire de meilleurs choix. » La logique fonctionne tant que des millions de fumeurs restent disponibles pour faire la transition. La question sans réponse est ce qui se passera lorsque ce pool se réduira. La croissance basée sur la conversion a un plafond naturel, et la pression pour continuer à générer des retours pourrait finir par entrer en collision avec le discours de santé publique de l’entreprise.

La culture a également compliqué l’histoire de manière que PMI n’avait pas entièrement anticipée. Les sachets de nicotine comme Zen sont devenus étroitement associés à des environnements de travail sous haute tension, notamment dans les milieux financiers et technologiques, où ils sont souvent évoqués comme des aides à la productivité. Kaufman évite de décrire ces produits en termes de performance, recontextualisant l’usage de la nicotine autour de rituels et d’occasions plutôt que de bénéfices cognitifs ou fonctionnels. Le langage met l’accent sur la réduction des risques plutôt que sur des avantages cognitifs ou fonctionnels, ce qui pourrait créer un risque réglementaire alors que l’entreprise cherche à maintenir sa crédibilité auprès des autorités de santé publique.

Kaufman décrit la montée en popularité de Zyn comme étant motivée par les consommateurs plutôt que par la stratégie de l’entreprise, créant une distance entre PMI et la culture virale en ligne autour des produits Zyn, et renforçant l’idée que l’entreprise répond à la demande plutôt que de la stimuler. « Je suis toujours surpris par le comportement des consommateurs », dit-il. « Si je ne l’étais pas, cela signifierait que je ne suis pas assez curieux, car cela change si rapidement. » Par ailleurs, Kaufman évoque un public plus large que l’image de la finance et de la tech qui a popularisé ces produits en ligne. Les femmes fumeuses, dit-il, constituent un segment sous-développé, et l’entreprise met en avant certains profils de saveurs tout en ajustant ses messages pour les atteindre.

Chez PMI, le développement de produits se concentre sur l’affinement du portefeuille en fonction des retours des consommateurs. Kaufman souligne les lacunes en termes de variété de saveurs, de forces de nicotine et de formats d’emballage destinés à différentes occasions. « Nous sommes vraiment, vraiment au début de la compréhension de ces besoins non satisfaits », dit-il. La stratégie repose sur un ajustement continu des offres pour mieux correspondre à la façon dont les adultes consomment réellement la nicotine.

Kaufman se montre confiant quant à la capacité de PMI à réussir sa transformation sans fumée. D’ici la fin 2025, les produits sans fumée représenteront déjà 42 % du chiffre d’affaires net dans 106 marchés. Cependant, certaines contradictions sont difficiles à ignorer : une narration sans fumée soutenue par des revenus issus du combustible ailleurs. Une stratégie de conversion qui promet de la croissance mais qui, en fin de compte, rencontre des limites. Et un manuel du consommateur basé sur la cultivation d’habitudes, utilisé aujourd’hui pour vendre un avenir centré sur la réduction des risques.

Le défi à venir sera de prouver que l’économie, le positionnement culturel et le discours de santé publique restent alignés alors que l’entreprise s’enfonce plus profondément dans son prochain chapitre.

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