En ce début d’année, je souhaite partager quelques réflexions pour 2026.
Au tournant de l’année, des événements tels que l’acquisition de Manus par Meta et les introductions en bourse de Zhipu et Minimax à la Bourse de Hong Kong ont apporté un élan considérable aux entrepreneurs mondiaux de l’IA, démontrant les vastes opportunités de notre époque grâce à des investissements concrets.
À mon sens, la longue période d’« attente du printemps » dans l’entrepreneuriat IA, qui a marqué les trois dernières années, touche à sa fin.
Pourquoi devons-nous encore « attendre » le printemps ? C’est comparable aux 24 termes solaires de la tradition chinoise, chacun correspondant à la plantation de cultures spécifiques. Si ChatGPT a symbolisé le « Début du printemps », alors après le « Eaux de pluie » de 2024 et le « Réveil des insectes » de 2025, 2026 pourrait bien être l’année de « l’Équinoxe de printemps ».
En observant la dynamique des entrepreneurs et des marchés financiers, cette vision gagne du terrain. En 2023, la majorité des entrepreneurs IA nationaux financés travaillaient sur de grands modèles. En 2024, beaucoup ont testé des « applications coquilles », explorant de nouveaux axes, mais les capitaux sont restés prudents et peu d’entrepreneurs ont fédéré un large consensus. En 2025, des applications apportant de vraies solutions ont émergé, et les capitaux nationaux sont devenus plus actifs.
Par exemple, les principaux fonds de capital-risque nationaux sont restés prudents en 2024, mais certaines institutions ont réalisé des dizaines d’investissements en 2025, ce qui montre que l’accélérateur est désormais enfoncé à près de 80 %. Cette « accélération forte » s’impose, et le rythme du consensus d’investissement s’accélère nettement : les grandes sociétés se tournent vers le hardware IA et agissent rapidement.
En 2026, les capacités des grands modèles continueront de progresser. Du point de vue des capitaux, des événements tels que l’acquisition de Manus et les IPO de Zhipu et Minimax sont des déclencheurs majeurs pour des réactions en chaîne dans la prise de décision, et l’enthousiasme pour l’investissement « à plein régime » devrait croître fortement. Les évolutions technologiques, financières, du marché et des usages créent un véritable changement de « saison ».
Abordons donc une question concrète : En 2026, quels entrepreneurs pourront le plus facilement obtenir des financements et progresser significativement ?
De « l’exploration intéressante » à la « livraison significative »
Il y a deux ans, une démonstration innovante pouvait susciter l’intérêt des utilisateurs et attirer des investisseurs. Aujourd’hui, un produit « cool » ne suffit plus : il doit être réellement utile, nettement supérieur aux générations précédentes, ou redéfinir sa catégorie.
Ce changement se ressent autant dans les applications logicielles IA que dans les produits hardware présentés au CES cette année.
Les années précédentes au CES, un produit IA doté de fonctionnalités attrayantes pouvait générer une forte attention. Cette année, la tendance est claire : les consommateurs ne paient plus pour de simples « concepts IA » ou des fonctionnalités superficielles. Traiter l’IA comme un « cosmétique »—en se limitant à des conversations IA ou des fonctions AIGC basiques—n’est plus efficace.
L’industrie et les utilisateurs reviennent à la raison : l’IA ne doit pas être un simple « cosmétique », mais le « squelette » du produit.
Désormais, ce qui importe réellement, ce n’est pas qu’un appareil soit « AI hardware », mais qu’il soit le meilleur dans son domaine d’application. Cela dépend de la capacité à intégrer l’IA—grands modèles ou non—comme moteur ou compétence fondamentale, pour offrir une expérience et une valeur utilisateur plus claires et qualitatives que jamais.
Ces questions de fond deviennent centrales pour les investisseurs et les utilisateurs avertis.
Pour réussir ce passage de la « décoration cosmétique » au « support structurel », il faut réévaluer les points d’entrée des produits et des capacités IA. Dans cette « saison », privilégier la spécialisation plutôt que la généralisation permet une livraison plus pertinente.
Les produits généralistes offrent des possibilités illimitées, invitant les utilisateurs à explorer « ce qui est possible ». Mais sans scénarios définis, la plupart se sentiront perdus, et le produit risque de manquer la connexion dès les premiers usages.
Les produits spécialisés permettent de cibler des problèmes précis pour des groupes définis, d’aligner développement et marketing sur leurs besoins, et de concentrer les ressources pour une meilleure livraison. Avec la montée en puissance de l’IA et une compréhension approfondie du scénario, associées à une organisation efficace des capacités IA, vous avez plus de chances de séduire les utilisateurs dès le premier contact.
Cette spécialisation favorise une forte implication utilisateur et des boucles de feedback dès le départ, facilitant l’établissement d’une position solide par rapport aux plateformes généralistes, avec un potentiel d’expansion horizontale à terme.
À ce stade, les entrepreneurs doivent se demander : Le problème à résoudre existe-t-il vraiment ? Et la solution proposée offre-t-elle un avantage décisif ? Ces deux questions sont cruciales.
La « ligne d’extension » prometteuse
Bien sûr, plus le scénario est ciblé, plus il est clair, mais le potentiel de valeur peut sembler limité. Si vous souhaitez rester développeur indépendant, une première étape solide suffit. Mais si vous visez un financement VC pour bâtir une entreprise à fort potentiel, il faut se poser une seconde question : Où se situe la future ligne d’extension ? Quel est l’objectif ultime ?
Dans mes échanges avec des investisseurs et lors de mes analyses de projets, la capacité à saisir un petit point d’entrée représente la « base », tandis que le potentiel d’extension future depuis ce point d’entrée représente le « plafond ». Une ligne d’extension crédible est essentielle.
Cette ligne d’extension n’est pas une simple histoire ; elle est souvent présente dès la conception initiale. On peut la décliner en deux dimensions :
- Ne pas se limiter à l’ARR et aux ventes : il faut penser aux actifs de données qui peuvent croître dans le « contenant » produit.
À l’ère de l’IA, si la capacité centrale de votre produit ne s’améliore pas avec l’engagement utilisateur, en quoi se distingue-t-il d’un logiciel classique ? L’ARR, concept hérité du SaaS traditionnel, valide le PMF, mais ne reflète pas toute la valeur long terme des produits IA.
De nombreux entrepreneurs reconnaissent que les produits IA sont des « contenants de croissance » auto-propulsés. L’intégration du modèle et du produit ne fait plus débat : une entreprise produit forte aura tôt ou tard son propre modèle et deviendra une « model company ». Mais avant cela, il faut devenir une « data company », en créant des barrières concurrentielles avec des données fraîches issues des besoins utilisateurs. Cette boucle de feedback auto-renforcée permet de passer de scénarios étroits à larges, de faible à forte LTV, et de stimuler une croissance durable.
- La « chaîne d’approvisionnement » ne doit pas être « plate ».
Qu’il s’agisse de logiciel ou de hardware, les questions de chaîne d’approvisionnement sont aujourd’hui cruciales. Il est possible d’utiliser des capacités de grands modèles ou de s’appuyer sur la chaîne d’approvisionnement chinoise pour créer des démos, mais un vrai produit requiert une chaîne rationalisée et sophistiquée. Dès le départ, il faut penser à bâtir une chaîne d’approvisionnement solide—par exemple, des actifs d’ingénierie uniques (données labellisées, modèles spécifiques, workflows, accumulation de données), ou, si les ressources le permettent, personnaliser immédiatement la chaîne existante (comme DJI et Unitree Robotics avec les moteurs). Plus votre chaîne d’approvisionnement est profonde, moins vous serez copié, et plus votre avance sera durable.
Dans une chaîne « plate », vous contrôlez peu d’étapes, et votre différenciation se limite à l’UI, au design industriel, et à l’avantage du premier entrant. Dans une chaîne que vous développez vous-même, vous créez des « hauts lieux ». Par exemple, exploiter les données utilisateurs pour la personnalisation, abstraire les workflows pour réduire les coûts d’inférence, ou adapter le calcul, la détection, l’optique et les modèles locaux pour une meilleure adéquation : votre produit est la partie visible de l’iceberg, la chaîne d’approvisionnement est la masse immergée. Plus la partie immergée est grande, plus la partie visible l’est aussi.
Du présent vers l’avenir, de la première étape à l’objectif final, une réflexion et des choix clairs permettent une intensité locale accrue et une trajectoire stratégique plus libre.
Les entrepreneurs de 2023 disaient « Foncez ! », mais en 2026, la question « Comment faire ? » devient essentielle.
Geekpark a publié une analyse approfondie de l’ADN technique de DJI (Analyse approfondie : Comment DJI est devenu un géant de l’imagerie). Il y a quelques années, Wang Tao a défini la valeur centrale des drones comme « une caméra volante », qui est devenue le point de départ et la direction future, menant à des compétences bien au-delà du pilotage, avec moteurs, nacelles et imagerie. Cette « ligne d’extension » centrée sur l’imagerie a fait de DJI le leader incontesté des drones, mais aussi un acteur majeur de la nouvelle ère de l’imagerie, avec des produits comme le Pocket 3 dépassant largement les ventes des drones grand public.
Le grand entrepreneuriat s’apparente souvent à un « lay-up en trois temps »
Si l’on compare l’entrepreneuriat au basketball, le « panier » représente la valeur ultime à créer pour l’utilisateur.
On peut choisir le défi du « tir à trois points du milieu de terrain » ou l’agilité du « lay-up en trois temps »—deux voies vers le même objectif.
Le « tir à trois points du milieu de terrain » consiste à viser grand et à tenter le but final dès le départ, en espérant réussir. Ces entrepreneurs attirent souvent d’emblée 100–200 millions de dollars de financement, avec un « panier de ballons » à disposition. Si un tir échoue, ils peuvent en tenter d’autres. Mais il ne faut pas trop les envier : plus l’attente est forte, plus la pression est grande ; chaque voie a ses défis.
Pour la majorité des « entrepreneurs ordinaires », il n’y a qu’« un ballon ». Sans marge d’erreur de plusieurs centaines de millions, la stratégie la plus rationnelle est le « lay-up en trois temps ».
Ce lay-up exige de trouver un point d’entrée solide en termes de demande et de scénario selon les conditions techniques et de ressources, de bâtir une chaîne d’approvisionnement à la fois rationalisée et sophistiquée, et de veiller à ce que chaque produit semble accessible tout en étant protégé par de fortes barrières. Le plafond paraît limité, mais il s’agit d’une avancée continue reliant chaque point pour former une ligne.
Récemment, l’acquisition de Manus a été interprétée comme un « tir à trois points du milieu de terrain »—mais c’est une erreur. Sur le long terme, le succès de Manus est un exemple classique de « lay-up en trois temps ».
Le fondateur de Manus, Xiao Hong, n’a pas commencé avec un capital important pour créer un agent généraliste. Sa première étape fut Monica, une extension de navigateur légère validant rapidement le PMF à faible coût et répondant aux besoins réels des utilisateurs à l’ère IA. Constatant les limites de ce chemin, il a franchi la deuxième étape : s’appuyer sur ses acquis pour se tourner vers les agents généralistes avec Manus, investir massivement dans l’ingénierie pour étendre et renforcer la chaîne d’approvisionnement, combler les écarts entre modèles et scénarios complexes, et innover dans la création de valeur utilisateur par agent.
Ensuite, grâce à « l’avantage du premier entrant », les usages (tâches concentrées) ont permis à Manus d’orienter son architecture vers des tâches plus verticales avec une « livraison efficace ». Cette concentration a attiré plus d’utilisateurs et de revenus, et au sommet de la dynamique, l’acquisition a été réalisée—le « panier » était marqué. Un cas d’école de « lay-up en trois temps ».
Un entrepreneur disposant « naturellement » de 100 millions de dollars pourrait-il éviter les tirs lointains et choisir le lay-up en trois temps, réduisant les coûts de levée de fonds et la pression d’exploration, tout en accélérant l’itération et en raccourcissant la distance au panier pour améliorer le taux de réussite de l’innovation ?
Absolument ! Ce sont sans doute les joueurs les plus redoutables.
Il n’existe pas de stratégie parfaite pour tous les entrepreneurs—seule celle qui correspond à vos ressources, à votre niveau technique et à votre environnement de marché. On peut s’inspirer de l’histoire, mais elle ne se répète jamais à l’identique. 2026 ne verra peut-être pas une nouvelle histoire façon Manus, mais apportera assurément de nouveaux récits passionnants.
Je pense que 2025, qui vient de s’achever, sera l’année la plus difficile pour l’entrepreneuriat IA des cinq prochaines années. À chaque saison, semez des graines différentes, écrivez des histoires différentes.
Je souhaite à chacun de trouver son propre « panier » et de passer à l’action pour la nouvelle année.
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