Al iniciar el año, comparto algunas reflexiones para 2026.
El cambio de año ha traído eventos como la adquisición de Manus por Meta y las salidas a bolsa de Zhipu y Minimax en la Bolsa de Hong Kong, que han impulsado con fuerza a los emprendedores globales de IA y han validado las grandes oportunidades de nuestra era con capital real.
Desde mi punto de vista, la larga y ansiosa etapa de “esperar la primavera” en el emprendimiento de IA de los últimos tres años ha terminado.
¿Por qué aún debemos “esperar” la primavera? Es similar a los 24 términos solares tradicionales de China: cada uno se adapta a la siembra de diferentes cultivos. Si ChatGPT marcó el “comienzo de la primavera”, tras el “agua de lluvia” de 2024 y el “despertar de los insectos” de 2025, 2026 podría ser el año del “equinoccio de primavera”.
Al observar el ritmo de los emprendedores y los mercados de capital, esta perspectiva gana fuerza. En 2023, la mayoría de los emprendedores nacionales de IA que obtuvieron financiación desarrollaban grandes modelos. En 2024, muchos comenzaron a experimentar con aplicaciones “shell”, explorando nuevos caminos, pero el capital seguía cauteloso y pocos lograron consenso general. En 2025, surgieron aplicaciones que resolvían problemas reales y el capital nacional se volvió más activo.
Por ejemplo, los principales fondos de capital riesgo nacionales fueron cautelosos en 2024, pero algunas instituciones realizaron decenas de inversiones en 2025, lo que indica que el acelerador está pisado al 80 %. Esta “aceleración fuerte” ya es tendencia, y el consenso inversor avanza más rápido: las firmas principales se enfocan en hardware de IA y actúan con agilidad.
En 2026, las capacidades de los grandes modelos seguirán acelerándose. Desde el punto de vista del capital, sucesos como la adquisición de Manus y las salidas a bolsa de Zhipu y Minimax son hitos que desencadenan reacciones en cadena en la toma de decisiones, y el entusiasmo por invertir “a fondo” crecerá con fuerza. Los cambios en tecnología, capital, mercado y usuarios están generando un cambio de “estación”.
Abordemos una pregunta directa: ¿En 2026, qué tipo de emprendedores lograrán con mayor facilidad financiación y avances significativos?
De la “exploración interesante” a la “entrega significativa”
Hace dos años, una demo atractiva podía captar el interés de los usuarios e incluso atraer inversión. Hoy, un producto “atractivo” ya no basta: debe ser realmente útil, claramente superior a generaciones anteriores, o redefinir su categoría de producto.
Este cambio se observa tanto en aplicaciones de software de IA como en hardware presentado en el CES de este año.
En ediciones anteriores del CES, un producto con marca de IA y algunas funciones llamativas podía captar gran atención y entusiasmo. Este año, el cambio es evidente: ya no se paga por simples “conceptos de IA” o características superficiales. Tratar la IA como un “cosmético”, habilitando solo conversaciones o funciones básicas de AIGC, ya no funciona.
La industria y los usuarios han vuelto a la racionalidad: la IA no debe ser solo un “cosmético”, sino el “esqueleto” que sostiene el producto.
Lo que hoy entusiasma no es si un dispositivo es “hardware de IA”, sino si es el mejor en su escenario. Depende de si, en un contexto bien definido, la IA—con o sin grandes modelos—se integra como motor o capacidad fundamental para ofrecer una experiencia y valor superior al usuario.
Estas cuestiones de valor son ahora el foco de inversores y usuarios avanzados.
Para pasar del “adorno cosmético” al “soporte estructural”, debemos repensar los puntos de entrada de producto y capacidades de IA. En esta “estación”, optar por lo “especializado” en vez de lo “generalista” conduce a una entrega más significativa.
Los productos generalistas ofrecen posibilidades ilimitadas, esperando que el usuario explore “qué se puede hacer”. Sin escenarios claros, la mayoría se pierde y el producto puede desaprovechar su oportunidad de conexión inicial.
Los productos especializados se centran en resolver problemas concretos para grupos objetivos, alineando desarrollo y marketing con sus necesidades, y concentrando recursos para una entrega relevante. Con el avance de la IA y una comprensión profunda del escenario, junto a una organización eficaz de capacidades, es más probable impresionar al usuario desde el primer contacto.
Este enfoque especializado facilita crear desde el inicio un fuerte engagement y bucles de datos, permitiendo establecerse frente a plataformas generalistas y expandirse horizontalmente en el futuro.
En esta fase, los emprendedores deben preguntarse: ¿El problema que resuelves existe realmente? ¿Tu solución ofrece una ventaja abrumadora? Estas dos preguntas son clave.
La emocionante “línea de extensión”
Cuanto más enfocado el escenario, más claro es, pero el techo de valor puede parecer bajo. Si solo buscas ser desarrollador independiente, basta dar un primer paso sólido. Si quieres financiación de VC para construir una empresa escalable y con gran potencial, debes plantearte una segunda cuestión: ¿Dónde está la línea de extensión futura? ¿Cuál es el objetivo final?
En conversaciones con inversores y revisando proyectos, la capacidad de captar un punto de entrada pequeño marca el “mínimo”; el potencial de extensión futura desde ese punto marca el “máximo”. La credibilidad de esa línea es crucial.
Esa línea no es solo una historia: suele estar presente en el diseño inicial. Se puede dividir en dos dimensiones:
- No te limites a ARR y ventas; piensa qué activos de datos pueden crecer dentro de tu “contenedor” de producto.
En la era de la IA, si la capacidad central de tu producto no crece con la interacción del usuario, ¿en qué se diferencia del software tradicional? El ARR, propio del software clásico, valida bien el PMF SaaS, pero no refleja el valor a largo plazo de los productos actuales.
Muchos emprendedores ven los productos de IA como “contenedores de crecimiento” autopropulsados. No hay debate sobre integrar modelo y producto: una empresa sólida acabará teniendo su propio modelo y será “empresa de modelos”. Antes, hay que ser “empresa de datos”, construyendo fosos con datos vivos y frescos de necesidades reales. Este bucle autoreforzado permite pasar de escenarios estrechos a amplios, de bajo a alto LTV y fomentar el crecimiento comercial sostenido.
- Tu “cadena de suministro” no debe ser “plana”.
Tanto en software como hardware, hoy hay que analizar la cadena de suministro. Usar grandes modelos o ventajas chinas para hacer demos es posible, pero los productos reales requieren una cadena optimizada y sofisticada. Desde el inicio, piensa cómo construir una cadena relevante—por ejemplo, activos únicos de ingeniería (datos/modelos etiquetados, workflows, acumulación de datos), o, si hay recursos, personalizar y reforzar cadenas generales (como DJI y Unitree Robotics con motores). Cuanto más profunda sea la cadena, menos fácil será copiarte y mayor será tu liderazgo.
En una cadena “plana”, controlas pocos eslabones y tu diferenciación se limita a la UI, el ID y algo de ventaja de pionero. En una cadena que tú amplías, puedes crear “terreno elevado”: aprovechar datos de usuario para personalización, abstraer workflows para reducir costes, adaptar computación, sensores, óptica y modelos locales para mayor ajuste—tu producto es la punta visible del iceberg, tu cadena es la parte sumergida. Cuanto mayor lo oculto, mayor lo visible.
De hoy al futuro, del primer paso al objetivo final, pensar y elegir con claridad implica más intensidad local y mayor libertad estratégica.
En 2023, los emprendedores decían “¡Hazlo ya!”; en 2026, preguntar “¿Cómo hacerlo?” será esencial.
Geekpark publicó una revisión en profundidad del ADN técnico de DJI (Revisión en profundidad: Cómo DJI se convirtió en un nuevo gigante de la imagen). Hace años, Wang Tao definió el valor central de los drones como “una cámara voladora”, punto de partida y dirección futura, con pilas de capacidades profundas más allá del control de vuelo: motores, gimbals, imagen. Esta “línea de extensión” enfocada en imagen convirtió a DJI en líder indiscutible de drones y referente en la nueva era de la imagen, con productos como Pocket 3 superando en ventas a los drones de consumo.
El gran emprendimiento suele ser una “bandeja de tres pasos”
Si el emprendimiento fuera baloncesto, el “aro” sería el valor final que quieres crear para el usuario.
Puedes elegir la emoción de un “triple desde media cancha” o la agilidad de una “bandeja de tres pasos”: ambos llevan al mismo objetivo.
El “triple desde media cancha” es apuntar alto y lanzar al objetivo final desde el principio, esperando acertar. Estos emprendedores suelen atraer 100–200 millones de dólares de financiación, con “canasta de balones” a su lado. Si fallan, el capital permite más intentos. Pero no los envidies: cuanto mayor la expectativa, mayor la presión; cada camino tiene sus retos.
La mayoría de “emprendedores ordinarios” solo tiene “un balón”. Sin grandes márgenes de error, la estrategia más racional es la “bandeja de tres pasos”.
La “bandeja de tres pasos” exige encontrar un punto de entrada sólido en demanda y escenario, crear una cadena de suministro optimizada y sofisticada, y lograr que cada producto parezca accesible pero tenga altas barreras. El techo parece limitado, pero es una ruptura continua que conecta los puntos en una línea.
Recientemente, Manus fue adquirida y muchos pensaron que fue un “triple desde media cancha”—pero no es así. En perspectiva, el éxito de Manus es una clásica “bandeja de tres pasos”.
Su fundador, Xiao Hong, no empezó con gran capital para crear un agente general. El primer paso fue Monica, un plugin ligero de navegador que validó rápido el PMF y captó necesidades reales en la era IA. Al ver el límite del plugin, dio el segundo paso: aprovechar lo acumulado para pivotar hacia el agente general con Manus, invirtiendo en ingeniería para profundizar la cadena de suministro, cerrando brechas entre modelos y escenarios complejos, y liderando la entrega de valor agente.
Después, con “ventaja de pionero”, los comportamientos de usuario (tareas concentradas) ayudaron a Manus a enfocar la arquitectura en tareas verticales con “entrega efectiva”. Este enfoque atrajo más usuarios e ingresos y, en el momento clave, se completó la adquisición—anotando el “aro”. Es una “bandeja de tres pasos” de manual.
¿Puede un emprendedor con financiación “natural” de 100 millones optar por la bandeja de tres pasos, reducir costes de captación y presión exploratoria, iterar rápido y acortar la distancia al aro para mejorar la tasa de éxito?
Sin duda. Quizá sean los jugadores más formidables.
No existe una estrategia perfecta para todos—solo la mejor para tus recursos, etapa técnica y entorno. La historia enseña, pero nunca se repite igual. 2026 no será otra Manus, pero traerá nuevas historias emocionantes.
Creo que el recién terminado 2025 será el año más duro para el emprendimiento de IA en los próximos cinco años. En cada estación, siembra semillas distintas, escribe historias diferentes.
Espero que todos encuentren su “aro” y actúen en el nuevo año.
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