a16z: أفضل التقنيات قد لا تضمن النجاح في السوق المؤسسي في النهاية

الشركات لا تشتري أفضل التقنيات، تطبيقات البلوكتشين تعتمد على التوافق.

المقال من كتابة: Pyrs Carvolth، Christian Crowley

الترجمة: Chopper، Foresight News

في دورة تطبيقات البلوكتشين الحالية، يتعلم المؤسسون درسًا مقلقًا لكنه ذو معنى عميق: الشركات لا تشتري “أفضل” التقنيات، بل تشتري مسار ترقية يسبب أقل قدر من الضرر.

على مدى عقود، وعدت التقنيات الجديدة على مستوى المؤسسات بتحقيق قفزات هائلة مقارنة بالبنية التحتية التقليدية: تسوية أسرع، تكاليف أقل، بنية أنظف. لكن الواقع أن التنفيذ غالبًا لا يتطابق تمامًا مع المزايا التقنية.

وهذا يعني: إذا كان منتجك “أفضل بكثير” لكنه لا يحقق النجاح، فالفرق ليس في الأداء، بل في مدى توافق المنتج مع احتياجات السوق.

هذه المقالة موجهة إلى مجموعة من مؤسسي مجال التشفير: الذين بدأوا من سيناريوهات الشبكات العامة، ويواجهون الآن صعوبة في التحول إلى الأعمال على مستوى الشركات. بالنسبة لكثيرين، هذا يمثل منطقة عمياء كبيرة. أدناه، نشارك خبراتنا، وقصص نجاح مؤسسين تمكنوا من بيع منتجاتهم للشركات، بالإضافة إلى ردود فعل حقيقية من المشترين في الشركات، لنستعرض بعض النقاط الأساسية التي تساعدكم على الترويج بشكل أفضل، والحصول على الطلبات.

ماذا يعني “أفضل” بالضبط؟

داخل الشركات الكبرى، “أفضل تقنية” هي تلك التي تتوافق تمامًا مع الأنظمة الحالية، وعمليات الموافقة، ونماذج المخاطر، وهياكل الحوافز.

شبكة SWIFT بطيئة ومكلفة، لكنها لا تزال قائمة. لماذا؟ لأنها توفر حوكمة مشتركة وإحساسًا بالأمان من الرقابة. لغة COBOL لا تزال مستخدمة، لأن إعادة كتابة أنظمة مستقرة قد تعرضها لمخاطر البقاء. نقل الملفات بالجملة لا يزال قائمًا، لأنها تتيح إنشاء نقاط فحص واضحة وتتبع تدقيق.

استنتاج قد يزعج البعض هو: تبني الشركات للبلوكتشين لا يعوقه نقص التعليم أو الرؤية، بل هو خلل في تصميم المنتج. المؤسسون الذين يصرون على الترويج لأكمل أشكال التقنية المثالية سيصطدمون بالحائط باستمرار. أما من يعتبر قيود الشركة كمدخلات تصميم، وليس كحلول للتسوية، فهؤلاء هم الأكثر احتمالاً للنجاح.

لذا، لا تقلل من قيمة البلوكتشين، المهم هو مساعدة فرق التقنية على تقديم نسخة مقبولة من قبل الشركات، ويستلزم ذلك التفكير في النقاط التالية.

الشركات تخشى الخسارة أكثر من حب الأرباح

عند تقديم منتجاتك للشركات، غالبًا ما تقع في خطأ شائع: الاعتقاد أن صناع القرار مدفوعون بشكل رئيسي بالمكاسب، مثل تقنيات أفضل، أنظمة أسرع، تكاليف أقل، بنية أنظف.

لكن الواقع أن الدافع الرئيسي للمشترين في الشركات هو تقليل المخاطر إلى أدنى حد ممكن.

لماذا؟ في المؤسسات الكبيرة، تكلفة الفشل غير متوازنة. هذا يختلف تمامًا عن الشركات الناشئة الصغيرة، حيث من لم يعمل في شركة كبيرة قد يغفل عن ذلك بسهولة. الفشل في الفرص نادرًا ما يعاقب، لكن الأخطاء الواضحة (خصوصًا المتعلقة بتقنيات جديدة غير مألوفة) يمكن أن تؤثر بشكل كبير على المسيرة المهنية، وتثير تدقيقًا، وحتى تجلب رقابة تنظيمية.

صناع القرار نادرًا ما يستفيدون مباشرة من التقنية التي يوصون بها. حتى لو كانت هناك استثمارات استراتيجية، فإن العوائد تكون موزعة وغير مباشرة. أما الخسائر فهي فورية، وغالبًا ما تكون على المستوى الشخصي.

النتيجة: قرارات الشركات لا تُقاد غالبًا بـ"ما يمكن أن نحققه"، بل بـ"ما هو على الأرجح أن يفشل". هذا هو السبب في أن العديد من التقنيات “الأفضل” يصعب تعميمها. عادةً، العقبة ليست في التقنية نفسها، بل في أن استخدام التقنية قد يجعل عمل صناع القرار أكثر أمانًا أو أكثر خطورة.

لذا، عليك أن تعيد التفكير: من هو عميلك الحقيقي؟ عند بيعك للشركات، أحد الأخطاء الشائعة هو الاعتقاد أن “أكثر من يفهم التقنية هو المشتري”. الواقع أن تطبيق التقنية في الشركات لا يعتمد غالبًا على الإيمان بالتقنية، بل على الديناميكيات التنظيمية.

في المؤسسات الكبيرة، القرارات أقل اعتمادًا على العوائد، وأكثر على إدارة المخاطر، وتكاليف التنسيق، وتوزيع المسؤولية. في نطاق الحجم المؤسسي، غالبًا ما يتم تفويض جزء من عمليات اتخاذ القرار إلى شركات استشارية، ليس لأنها تفتقر إلى الذكاء أو التخصص، بل لأن القرارات الحاسمة تتطلب استمرارية التحقق، وتكون قابلة للدفاع عنها. إدخال طرف ثالث موثوق، مثل شركة استشارية معروفة، يوفر دعمًا خارجيًا، ويشتيت المسؤولية، ويعطي مبررات موثوقة عند التشكيك لاحقًا. معظم شركات Fortune 500 تفعل ذلك، ولهذا السبب، هناك ميزانيات ضخمة مخصصة للاستشارات سنويًا.

بعبارة أخرى: كلما كبرت المؤسسة، زادت الحاجة إلى أن تكون القرارات قادرة على تحمل التدقيق الداخلي بعد ذلك. كما يقول المثل: “لا أحد يُطرد بسبب توظيف ماكينزي.”

كيف تتخذ الشركات قراراتها؟

قرارات الشركات تشبه إلى حد كبير الطريقة التي يستخدم بها الكثيرون ChatGPT الآن: نحن لا نطلب منه أن يتخذ القرار نيابة عنا، بل نستخدمه للتحقق من الأفكار، وموازنة الخيارات، وتقليل عدم اليقين، مع تحمل مسؤوليتنا في النهاية.

أسلوب عمل الشركات متشابه بشكل عام، لكن دعم اتخاذ القرار فيها يكون من قبل البشر، وليس من خلال نماذج ضخمة.

القرارات الجديدة يجب أن تمر عبر عدة مراحل: القانون، والامتثال، والمخاطر، والمشتريات، والأمن، والإشراف من قبل الإدارة العليا. وكل مرحلة تهتم بمسائل مختلفة، مثل:

• ما المشاكل المحتملة؟
• من المسؤول عن أي خطأ؟
• كيف تتوافق مع الأنظمة الحالية؟
• كيف أشرح هذا القرار للإدارة العليا، والجهات التنظيمية، أو مجلس الإدارة؟

لذلك، بالنسبة للمشاريع الابتكارية ذات المعنى الحقيقي، فإن “العميل” نادرًا ما يكون مشتريًا واحدًا. المشتري هو في الواقع تحالف من أصحاب المصلحة، كثير منهم يركز أكثر على تجنب الأخطاء من على الابتكار.

الكثير من المنتجات التقنية الأفضل تفشل هنا: ليست لأنها غير قابلة للاستخدام، بل لأنه لا يوجد في المنظمة أشخاص مناسبون يمكنهم استخدامها بأمان.

مثال على ذلك منصة المقامرة عبر الإنترنت. مع انتشار أسواق التوقعات، قد يعتبر “بائع المياه” المشفر (مثل مزودي خدمات قنوات الدفع) أن منصة المراهنات الرياضية عبر الإنترنت هي عميل طبيعي للشركات. لكن لفهم ذلك، يجب أن تدرك أن إطار تنظيم المراهنات الرياضية عبر الإنترنت يختلف عن أسواق التوقعات، ويشمل تراخيص منفصلة لكل ولاية. بمعرفة أن تنظيم الولايات يختلف في موقفه من التشفير، سيدرك مزود خدمة الدفع أن عملاءه ليسوا فرق التطوير أو الأعمال التي تريد الوصول إلى السيولة المشفرة، بل فرق القانون والامتثال والمالية، التي تهتم بمخاطر التراخيص الحالية والأعمال الأساسية للعملة القانونية.

الحل الأبسط هو تحديد صناع القرار مبكرًا بوضوح. لا تتردد في سؤال داعمي منتجك (الذين يحبون منتجك) كيف يمكنهم الترويج له داخليًا. غالبًا، يقف وراء ذلك فرق القانون، والامتثال، والمخاطر، والمالية، والأمن… جميعهم يمتلكون حق النقض غير المعلن، ولديهم مخاوف مختلفة تمامًا. الفريق الناجح هو الذي يضع المنتج في إطار قرار مخاطر يمكن السيطرة عليه، ويقدم لأصحاب المصلحة إجابات جاهزة، وإطار فوائد/مخاطر واضح. بمجرد أن تسأل، ستعرف لمن توجه رسالتك، وتتمكن من بناء طريق موافقة يبدو آمنًا وموثوقًا.

شركات الاستشارات

غالبًا، قبل أن تصل التقنية الجديدة إلى المشترين من الشركات، تمر عبر وسيط. شركات الاستشارات، ومتكاملوا الأنظمة، والمراجعون، وغيرهم من الأطراف الثالثة، يلعبون غالبًا دورًا رئيسيًا في تحويل التقنية الجديدة إلى شيء قانوني وقابل للتنفيذ. بغض النظر عن مدى إعجابك أو عدم إعجابك، فهم بوابة التقنية الجديدة. يستخدمون أطر عمل ونماذج تعاون مألوفة، ويحولون الحلول الجديدة إلى مفاهيم مألوفة، ويحولون عدم اليقين إلى نصائح عملية.

غالبًا ما يشعر المؤسسون بالإحباط أو الشك، معتقدين أن شركات الاستشارات تبطئ التقدم، وتضيف عمليات زائدة، وتصبح طرفًا إضافيًا يؤثر على القرار النهائي. وهذا صحيح! لكن، على المؤسسين أن يكونوا واقعيين: فقط في السوق الأمريكية، من المتوقع أن يتجاوز حجم سوق خدمات الاستشارات الإدارية 130 مليار دولار بحلول 2026، ومعظمها من طلبات الشركات الكبرى في الاستراتيجية، والمخاطر، والتحول. على الرغم من أن أعمال البلوكتشين تمثل جزءًا صغيرًا، إلا أنه لا تتوقع أن مشروعًا يحمل اسم “بلوكتشين” يخرج من إطار هذه المنظومة.

مهما كانت تفضيلاتك، فإن هذا النموذج أثر على قرارات الشركات لعقود. حتى لو كنت تبيع حلول البلوكتشين، فإن هذه المنظومة لن تختفي. تجاربنا مع شركات Fortune 500، والبنوك الكبرى، ووكالات إدارة الأصول، تؤكد مرارًا وتكرارًا: تجاهل هذه الطبقة قد يؤدي إلى أخطاء استراتيجية خطيرة.

مثال على ذلك، تعاون Deloitte مع Digital Asset، حيث أعادوا تغليف بنية البلوكتشين الخاصة بـDigital Asset بلغة أكثر مألوفية للشركات، مثل الحوكمة، والمخاطر، والامتثال. بالنسبة للمشترين من المؤسسات، مشاركة جهة موثوقة مثل Deloitte يحقق هدفين: يثبت التقنية، ويجعل مسار التنفيذ أكثر وضوحًا وقابلية للدفاع.

لا تستخدم نفس أسلوب العرض

نظرًا لأن صناع القرار في الشركات حساسون جدًا لاحتياجاتهم، خاصة فيما يتعلق بالمخاطر النزولية، يجب أن تخصص عروضك التقديمية: لا تستخدم نفس أسلوب الترويج، أو نفس الشرائح، أو نفس الإطار مع كل عميل محتمل.

التفاصيل مهمة جدًا. على سبيل المثال، بنكين كبيرين قد يبدوان متشابهين من الخارج، لكن أنظمتهما، وقيودهما، وأولوياتهما الداخلية قد تختلف تمامًا. ما ينجح مع واحدة قد يكون عديم الفائدة تمامًا مع الأخرى.

استخدام نفس الأسلوب مع جميع العملاء يرسل رسالة غير مباشرة: أنك لم تقم ببحث كافٍ لفهم تعريف كل مؤسسة للمشروع. إذا لم تخصص عرضك، فسيجدون صعوبة في تصديق أن الحل الخاص بك يتوافق تمامًا مع احتياجاتهم.

خطأ أكبر هو فكرة “إعادة البناء من الصفر”. في مجال التشفير، يميل المؤسسون إلى تصور مستقبل جديد كليًا: استبدال الأنظمة القديمة بالكامل، وابتكار عصر جديد باستخدام تقنيات لامركزية ومتطورة. لكن الشركات نادرًا ما تفعل ذلك، فالبنية التحتية التقليدية متجذرة بعمق في سير العمل، وعمليات الامتثال، وعقود الموردين، وأنظمة التقارير، والكثير من النقاط والتفاعلات مع أصحاب المصلحة. إعادة البناء من الصفر لا تعطل العمليات اليومية فحسب، بل قد تخلق مخاطر متعددة.

كلما زاد نطاق التغيير، زاد تردد المؤسسات على اتخاذ القرار: فكلما زاد حجم القرار، زاد حجم تحالفات اتخاذ القرار.

نجاحاتنا التي رأيناها كانت دائمًا عندما يبدأ المؤسسون بالتوافق مع وضع العميل، بدلاً من فرض رؤيتهم المثالية. عند تصميم نقطة الدخول، يجب أن تندمج مع الأنظمة الحالية وسير العمل، وتقليل التدخل قدر الإمكان، وبناء نقطة انطلاق موثوقة.

مثال حديث على ذلك هو تعاون Uniswap مع BlackRock في صندوق التوكن. لم يضع Uniswap DeFi كبديل لإدارة الأصول التقليدية، بل قدم سيولة ثانوية غير مرخصة لمنتجات BlackRock الحالية، التي تصدر ضمن إطار تنظيمي وهيكل صناديق. لم يطلب هذا التكامل من BlackRock التخلي عن نمط تشغيلها، بل هو امتداد له على السلسلة.

عندما تمر عبر عملية الشراء، ويبدأ الحل في العمل بشكل رسمي، يكون من الممكن السعي لتحقيق أهداف أكبر لاحقًا.

الشركات تتخذ مواقف تحوط، وأنت تريد أن تكون “التحوط الصحيح”

هذا الميل للمخاطرة يتجلى في سلوك متوقع: المؤسسات تقوم بتحوطات، وغالبًا بأحجام كبيرة.

الشركات الكبرى لا تضع كل بيضها في سلة واحدة، بل تجري تجارب متعددة في آن واحد. تخصص ميزانيات صغيرة لموردين متعددين، وتختبر حلولًا متنوعة في أقسام الابتكار، أو تقوم بنماذج تجريبية دون التأثير على الأنظمة الأساسية. من وجهة نظرها، هذا يحافظ على خياراتها، ويحد من المخاطر.

لكن، بالنسبة للمؤسس، هناك فخ دقيق هنا: أن يتم اختيارك لا يعني أن يتم اعتمادك. العديد من شركات التشفير تعتبر خيارًا واحدًا من بين خيارات تجريبية، ويمكن أن يكون ذلك مفيدًا، لكن لا داعي لتوسيع النطاق بشكل كبير.

الهدف الحقيقي هو أن تكون “التحوط” الذي يحقق أكبر فرصة للفوز. وهذا يتطلب أكثر من مجرد ميزة تقنية، بل يتطلب أيضًا مستوى احترافية عالي.

لماذا تتفوق الاحترافية على النقاء التقني؟

في مثل هذه الأسواق، الوضوح، والتوقع، والمصداقية غالبًا ما تتفوق على الابتكار الخالص: من الصعب جدًا أن تربح فقط من خلال التقنية. ولهذا السبب، فإن الاحترافية مهمة جدًا، لأنها تقلل من عدم اليقين.

ما نعنيه بالاحترافية هو: عند تصميم وعرض المنتج، يجب أن تأخذ بعين الاعتبار الواقع التنظيمي (مثل القيود القانونية، وعمليات الحوكمة، والأنظمة الحالية)، وأن تعمل ضمن هذه الأطر. الالتزام بالمعايير، يرسل رسالة واضحة: أن هذا المنتج يمكن حيه، ويمكن تدقيقه، ويمكن السيطرة عليه. سواء كان ذلك يتوافق مع روح البلوكتشين أو التشفير، فالشركات تنظر إلى تطبيق التقنية بهذه الطريقة.

هذا لا يعني أن الشركات ترفض التغيير، بل هو رد فعل منطقي على حوافزها.

الانشغال بالنقاء الأيديولوجي وراء التقنية، سواء كان “اللامركزية” أو “أقل ثقة”، أو غير ذلك من المبادئ التشفيرية، يصعب إقناع المؤسسات التي تخضع للقوانين، والتنظيم، والسمعة. طلب قبول “الرؤية الكاملة” دفعة واحدة هو طلب مبالغ فيه، ويأتي بسرعة كبيرة.

بالطبع، هناك أمثلة على تقنيات ثورية تجمع بين النقاء الأيديولوجي والنجاح، مثل LayerZero التي أطلقت مؤخرًا شبكة Zero، التي تحاول حل مشكلات التوسع والتشغيل البيني في تطبيقات الشركات، مع الحفاظ على المبادئ الأساسية لللامركزية والابتكار غير المرخص.

لكن الفارق الحقيقي لـ Zero ليس في الهيكلية فقط، بل في طريقة تصميم المؤسسات. فهي لم تبنِ شبكة موحدة، ثم تتوقع من الشركات التكيف معها، بل عملت مع شركاء رئيسيين لتصميم “مناطق” مخصصة لسيناريوهات الدفع، والتسوية، وسوق رأس المال.

هيكلية Zero، ورغبة فريقها في التعاون مع هذه السيناريوهات، وسمعة العلامة التجارية LayerZero، كلها تقلل بشكل كبير من مخاوف المؤسسات المالية التقليدية الكبرى مثل Citadel، وDTCC، وICE. هذه العوامل مجتمعة دفعت هذه المؤسسات إلى الإعلان عن شراكات معها.

المؤسسون غالبًا يفسرون مقاومة الشركات على أنها تحفظ، أو بيروقراطية، أو نقص في الرؤية. أحيانًا يكون الأمر كذلك، لكن غالبًا هناك سبب آخر: أن معظم المؤسسات ليست غير عقلانية، بل هدفها هو الحفاظ على استمرارية التشغيل. تصميمها يركز على حماية رأس المال، والحفاظ على السمعة، وتحمل التدقيق.

في هذا البيئة، التقنية التي تربح ليست دائمًا الأكثر أناقة أو الأكثر نقاءً أيديولوجيًا، بل تلك التي تتوافق مع وضع الشركات الحالي.

هذه الحقائق تساعدنا على فهم الإمكانات طويلة المدى للبنية التحتية للبلوكتشين في القطاع المؤسسي.

التحول المؤسسي نادرًا ما يحدث بين ليلة وضحاها. لننظر إلى “التحول الرقمي” في عقد 2010: على الرغم من وجود التقنيات منذ سنوات، إلا أن معظم الشركات الكبرى كانت لا تزال تقوم بتحديث أنظمتها الأساسية، وغالبًا ما تتطلب استثمارات ضخمة في الاستشارات. التحول الرقمي الكبير هو عملية تدريجية، يتطلب تكاملًا مدروسًا وتوسعات تعتمد على حالات استخدام ناضجة، وليس استبدالًا كاملًا بين عشية وضحاها. هذا هو الواقع الحقيقي للتحول المؤسسي.

المؤسسون الناجحون هم أولئك الذين يفهمون أهمية التنفيذ التدريجي، وليس أولئك الذين يطالبون برؤية كاملة من البداية.