تجاوز الامتثال: تحويل تقييمات المجلس من تمارين تعبئة مربعات الاختيار إلى محركات للمساءلة

في قاعات الاجتماعات حول العالم، تتكشف أزمة صامتة.

يعترف المديرون سرًا بوجود مخاوف بشأن الأداء بين زملائهم، بينما تتحول تقييمات المجلس السنوية إلى طقس امتثال، بدلاً من أن تكون آليات للمساءلة.

ومع ذلك، فإن هذا الانفصال ليس فريدًا من نوعه في نيجيريا، حيث تكشف أبحاث الحوكمة العالمية الحديثة أن أكثر من نصف أعضاء مجالس الإدارة يعتقدون أن على الأقل زميلًا واحدًا أن يُستبدل، وهو مؤشر واضح على وجود مخاوف بشأن الأداء على مستوى المجلس.

المزيد من القصص

أفريقيا وأوروبا يجب أن تستغلا اللحظة لبناء شراكة زراعية جديدة

11 مارس 2026

هبة غير متوقعة مع سمعة مريرة: ماذا يعني الصراع في منطقة الخليج لاقتصاد نيجيريا

10 مارس 2026

في ظل هذا السياق، يجب على مجالس إدارة نيجيريا أن تقرر ما إذا كان ميثاق الحوكمة المؤسسية لعام 2018 (NCCG)، بموجب المبدأ 14، سيؤدي إلى مساءلة حقيقية أو يظل مجرد تحقق تنظيمي لا يحمي أحدًا.

حيث تفشل عمليات التقييم في تحويل التقييم الصادق إلى إجراءات تصحيحية، فإن العواقب تتجاوز غرفة الاجتماعات بكثير، وتعرض المؤسسات لعقوبات تنظيمية، وضرر سمعة، وفقدان ثقة المستثمرين.

التكلفة الحقيقية لفشل التقييم

في العديد من غرف اجتماعات مجالس إدارة نيجيريا، هناك افتراض شائع بأن إجراء تقييم يرضي كل من المنظم وواجب المجلس الائتماني، وهو ما يثبت أنه مكلف جدًا.

من منظور تنظيمي، يزداد تدقيق مجلس تنظيم التقارير المالية والهيئات التنظيمية القطاعية الأخرى في نيجيريا على فعالية المجلس. القانون الجديد للاستثمار والأوراق المالية (2025) منح هيئة الأوراق المالية والبورصات سلطات تنفيذ موسعة على المجالس غير الممتثلة.

بالنسبة للمؤسسات المالية، فإن العواقب أكثر مباشرة. كشف إقالة مجلس إدارة بنك الأول في 2021 عن مدى تأثير عدم كفاءة المجلس وتضارب المصالح الداخلي على التدخل التنظيمي الفوري.

مع وجود العديد من قوانين الحوكمة الآن، مثل قانون FRC والنسخة المعدلة من CAMA 2020، يجب ألا تكون أخطاء الحوكمة المتكررة شائعة بعد الآن. ومع ذلك، فهي لا تزال قائمة، لأن المجالس تتعامل مع التقييم كإجراء امتثال بدلاً من تحليل أداء.

من منظور الأعمال، فإن التكلفة ملموسة أيضًا. الشركات ذات الحوكمة القوية تجذب المزيد من رؤوس الأموال وتتمتع بشروط تمويل أفضل، بينما المجالس التي تجري تقييمات بدون تغييرات ذات معنى لا تخلق فقط فشلًا في الامتثال، بل تضعها في موقف تنافسي أضعف.

الأدلة العالمية: أزمات المجالس بالأرقام

يثبت بيانات الحوكمة العالمية أن هذا الاختلال منتشر على نطاق واسع. تظهر بيانات استطلاع مديري الشركات السنوي لعام 2025 الذي أجرته شركة PwC لأكثر من 600 مدير شركة عامة في الولايات المتحدة صورة مقلقة عن هذا الاختلال:

• 55% من المديرين يعتقدون أن زميلًا واحدًا على الأقل يجب أن يُستبدل (ارتفاعًا من 49% في 2024)
• 78% من المديرين يعتقدون أن عملية تقييم المجلس لا تقدم صورة كاملة عن الأداء العام للمجلس.
• فقط 22% من المجالس تستخدم ميسرين خارجيين لقيادة عملية التقييم.
• حوالي 73% من المديرين يقولون إن مجالسهم لا تجري تقييمات فردية للمديرين.

الدوافع وراء هذه الاستياء واضحة، حيث يشير 41% إلى المديرين الذين يفشلون في المساهمة بشكل ذي معنى في المناقشات، بينما يحدد 34% تراجع الأداء بسبب طول مدة الخدمة. ومع ذلك، بالرغم من هذه الفجوات في الأداء، يعترف 51% من المديرين أن مجالسهم ليست مستثمرة بشكل جيد في عملية التقييم.

القوانين على الورق، والفجوات في الممارسة: واقع تقييم المجلس في نيجيريا

يتطلب قانون الحوكمة المؤسسية في نيجيريا (NCCG) لعام 2018 تقييمًا سنويًا للمجلس ككل؛ واللجان، والرئيس، والمديرين الأفراد، مع تسهيل خارجي مرة واحدة على الأقل كل ثلاث سنوات. ومع ذلك، لا تزال هناك فجوة بين التوقعات التنظيمية والممارسة في غرفة الاجتماعات، على الرغم من هذا الإطار.

وفيما يلي أربعة عوائق شائعة أمام تقييم المجلس الفعال:

أولاً، تضارب المصالح لا يزال مشكلة متكررة. تسلط مراجعات الفشل المؤسسي الكبرى في نيجيريا، خاصة في القطاع المصرفي، الضوء على قروض داخلية، وعدم الإفصاح عن مصالح المديرين، وهياكل الملكية غير الواضحة كمظاهر لخلل المجلس.

في العديد من المؤسسات، يخدم المديرون في مجالس متعددة ويشتركون في علاقات شخصية طويلة الأمد. في مثل هذه البيئات، من غير المرجح أن يقيّم الأعضاء زملاءهم بصدق، خاصة إذا كانت هناك روابط مالية أو شخصية.

كما أن ثقافة الشفافية لا تزال غير متساوية. تظهر النتائج أن رفض الإفصاح الكامل للأسف شائع في بيئة الأعمال النيجيرية. ويمتد هذا مباشرة إلى تقييم المجلس، حيث تُعامل نتائج التقييم على أنها أمور داخلية حساسة ونادرًا ما تُبلغ للمساهمين.

بالإضافة إلى ذلك، فجوات المعرفة في الحوكمة لا يمكن تجاهلها. العديد من المديرين النيجيريين هم قادة أعمال ناجحون، مؤسسون، أو شخصيات ذات علاقات سياسية. ومع ذلك، فإن خبرة الحوكمة لا ترافق النجاح التجاري بشكل تلقائي.

على سبيل المثال، تواجه نيجيريا تحديات مثل نقص الوعي والفهم للحوكمة المؤسسية بين الفاعلين الرئيسيين.

حيث يفتقر المديرون إلى أساس قوي في الواجبات الائتمانية، والمسؤوليات الرقابية، ومعايير أداء المجلس، فإن التقييم قد يتحول إلى إجراء شكلي بدلاً من مراجعة أداء دقيقة.

وأخيرًا، حتى عندما يمتلك المديرون معرفة بالحوكمة، فإن الثقافة المؤسسية في نيجيريا تخلق حواجز ثقافية قوية أمام التقييم المفتوح.

في ثقافة تتجذر فيها احترام الكبار والوضع الراهن، عادةً لا يتلقى رؤساء المجالس تدريبًا على تقديم نقد بناء للزملاء الكبار، ويكون المديرون مترددين في تقديم تقييمات صادقة للأقران.

فخ التضامن: لماذا تفشل تقييمات المجلس

جوهر أزمة التقييم هو ديناميكية تتجاوز قوانين الحوكمة، إلى قدرة المجلس على تفضيل التناغم على المساءلة. وهذه مشكلة في المجالس حول العالم، لكن في الثقافة المؤسسية النيجيرية، حيث الاحترام للكبر سائد، تكون التحديات أكثر حدة.

أفضل تقييمات المجلس ليست تمارين للعثور على أخطاء، بل إجراءات منظمة تهدف إلى تمكين المجالس من تقديم أفضل ما لديها.

ومع ذلك، فإن معظم رؤساء المجالس غير مدربين على إجراء مناقشات أداء تحديّة، ويخشى المديرون أن يضر التغذية الراجعة المفتوحة بالعلاقات المهنية أو يهدد تناغم المجلس.

وبالتالي، فإن عملية التقييم نفسها تصبح مشوهة. تظهر الأبحاث أن أقل من نصف مجالس الـ S&P 500 تجري تقييمات فردية للمديرين، وأقل منها تستخدمها لاتخاذ قرارات فعلية بشأن تشكيل المجلس.

ويصبح هذا الاختلال أكثر خطورة عند الجمع مع عدم توافق المهارات، حيث يعتقد 32% فقط من التنفيذيين أن مجالسهم تمتلك المزيج الصحيح من المهارات والخبرات.

خارطة طريق لتقييم فعال للمجلس

معالجة مشكلة تقييم المجلس تتطلب أكثر من مجرد الاعتراف بالمشكلة.

وفقًا لـ PwC، يعتقد 88% من المديرين أنهم يستطيعون اتخاذ إجراء واحد على الأقل لتحسين فعالية مجالسهم، حيث أشار 45% إلى الحاجة لمزيد من التعليم أو التدريب في مواضيع رئيسية، و33% إلى تعزيز العلاقات مع زملائهم في المجلس، و25% إلى تشجيع وجهات نظر أو ابتكارات أكثر تنوعًا.

وللمجالس التي تسعى للانتقال من مجرد الامتثال إلى التحول الحقيقي، يمكن أن تعزز الخطوات التالية من صرامة وتأثير تقييمات المجلس:

1. تبني التسهيل الخارجي: على الرغم من أن NCCG يتطلب تسهيلًا خارجيًا مرة واحدة كل ثلاث سنوات، إلا أن المجالس الرائدة تستخدم ميسرين مستقلين بشكل أكثر تكرارًا. يجلب الميسرون الخارجيون موضوعية، وخبرة عبر عدة مجالس، والقدرة على طرح أسئلة غير مريحة تتجاهلها التقييمات الداخلية غالبًا. كما يمكنهم إجراء مقابلات سرية فردية مع المديرين لمعالجة قضايا حساسة جدًا على مستوى الأقران.

2. جعل التقييم الفردي للمديرين إلزاميًا: لا يمكن أن يقود تقييم المجلس وحده التغيير. يطلب المبدأ 14 من قانون NCCG تقييم المديرين الأفراد بشكل صريح، ومع ذلك، يظل هذا الجزء الأكثر تجاهلًا في الممارسة. لذلك، يجب أن يقيم التقييم الفردي، ويؤكد على مساهمته في المناقشات، والخبرة ذات الصلة بالتحديات الاستراتيجية، والاستعداد لتحدي الإدارة بشكل بناء.

3. ربط التقييمات بتخطيط خلافة المجلس: يجب أن يمد التقييم الفعال خطة الخلافة بشكل مباشر. عندما تكشف تحليلات فجوات المهارات عن نقص في الخبرة في التحول الرقمي، والأمن السيبراني، أو مخاطر المناخ، يجب على لجنة الحوكمة/التعيينات وضع خطة خلافة متعددة السنوات لمعالجة هذه الفجوات. قد يشمل ذلك التقاعد المخطط للمديرين ذوي الخدمة الطويلة، أو توسيع حجم المجلس لاستيعاب خبرات جديدة، أو كليهما.

4. خلق ثقافة مفتوحة من خلال قيادة رئيس المجلس: يلعب رئيس المجلس دورًا محوريًا في تحديد ما إذا كانت التقييمات تؤدي إلى تحسين حقيقي أو تظل مجرد إجراء شكلي. لذلك، يجب على الرؤساء خلق بيئة يمكن للمديرين فيها تقديم ملاحظات صادقة والاستعداد لمعالجة فجوات الأداء مباشرة. بالإضافة إلى ذلك، يجب مناقشة نتائج التقييم بشكل مفتوح من قبل المجلس كاملًا، مع تحديد نقاط عمل واضحة وجداول زمنية.

5. قياس ما يهم: يجب أن تتجاوز تقييمات المجلس مجرد التحقق من العمليات لتقييم الفعالية الجوهرية. بالإضافة إلى الأسئلة حول تنظيم الاجتماعات، يجب أن يركز التقييم أكثر على مزيج المهارات، والخبرة، والموضوعية، وكفاءة أعضاء المجلس، والتوافق مع أهداف الاستدامة.

الخلاصة: من الامتثال إلى التحول

تكشف أزمة تقييم المجالس العالمية عن حقيقة غير مريحة يجب على أعضاء المجالس معالجتها، وتقف المجالس النيجيرية عند مفترق طرق، إما أن تتعامل مع المبدأ 14 من NCCG كخانة امتثال، أو أن تتبنى التقييم كأداة للتحسين المستمر من خلال عمليات تقييم صارمة.

البيانات تكشف أن 55% من المديرين على مستوى العالم يعتقدون أن زميلًا واحدًا على الأقل يجب أن يُستبدل، وأن 88% يعترفون بأنهم يستطيعون اتخاذ إجراءات ملموسة لتعزيز أداء المجلس. لذا، فإن الفجوة بين الوعي والعمل هي المكان الذي تتحدد فيه المساءلة في النهاية، سواء بقيت أو ماتت.

وبالتالي، فإن المجالس التي ستنجح في مشهد الحوكمة المتغير في نيجيريا هي تلك المستعدة لاعتناق التقييم الصادق ليس كعبء تنظيمي، بل كمزية تنافسية.