Cobo：كيف قمنا باستخدام الذكاء الاصطناعي لتحقيق التحول؟

المؤلف: alexzuo4، نائب رئيس الاستثمار والحفظ في @Cobo

ابتداءً من نهاية عام 2024، بالإضافة إلى خدمات الحفظ الأساسية للعملات المشفرة والدفع بالعملات المستقرة، كانت Cobo تستكشف دمج الذكاء الاصطناعي وتقنية البلوكشين.

أول ما لاحظناه هو الإمكانيات التي تقدمها MCP من حيث توحيد المهارات. نظريًا، إذا كانت المهارات موحدة بما يكفي، يمكن للذكاء الاصطناعي استدعاؤها كملحق، وسيصبح البلوكشين البنية التحتية المالية الأكثر طبيعية للذكاء الاصطناعي.

لذلك قمنا داخليًا بتطوير متجر تطبيقات MCP. لكن سرعان ما ثبت عدم صحته.

في ذلك الوقت، كانت عتبة الذكاء الاصطناعي لا تزال عالية، بحيث لا يمكن إلا للمهندسين المتمرسين استدعاؤه بكفاءة، وكان MCP غير موحد بما يكفي، وكل عملية تواصل كانت تستغرق وقتًا وجهدًا، وتكلف الكثير، وتقدم ببطء، وكانت النتائج أقل من المتوقع بكثير.

لكن فريق الذكاء الاصطناعي استمر في العمل. كان مكلفًا جدًا، وصعبًا في التوظيف، ولا يمكن إزالته بسهولة.

لذا قررنا تغيير الاتجاه. بما أننا لا نستطيع بعد تعديل عالم العملاء، فالأفضل أن نبدأ بتعديل أنفسنا.

المشكلة الأولى: الأمان

بصفتها شركة حافظة للأصول، فإن البيانات والعمليات التقنية الداخلية في Cobo حساسة جدًا. لدينا هياكل صارمة لمستويات البيانات. لكن بدون بيانات حقيقية أو مدخلات أعمال، لن نتمكن من تطوير وكيل خاص بنا.

في البداية فكرنا في نشر نماذج محلية. لكن الواقع أن مستوى ذكاء النماذج المحلية لم يكن كافيًا. كانت تعمل، لكنها غير سهلة الاستخدام؛ يمكنها الإجابة، لكنها ليست ذكية بما يكفي.

وفي النهاية، اخترنا الاعتماد على Claude و Gemini (مع إمكانية التقديم على ZDR — بند عدم الاحتفاظ بالبيانات، لتحقيق أعلى مستوى من العزل).

لكن النماذج الكبيرة هي مجرد “دماغ” أساسي للأعمال. والأكثر تعقيدًا هو البيانات والصلاحيات.

قمنا لاحقًا بإنشاء مجموعة كاملة من قواعد المعرفة الداخلية وإطار عمل الوكيل.

قاعدة المعرفة + نظام الوكيل الذاتي التطوير من Cobo

تقوم قاعدة المعرفة بتقسيم البيانات الداخلية للشركة إلى طبقات، وتوزيع صلاحيات القراءة حسب صلاحيات الموظفين.

عند استدعاء الوكيل لقاعدة المعرفة، يرث صلاحيات الموظف، وليس لديه “نظرة إلهية”.

التفاصيل تشمل:

كيفية عزل بيئة الشبكة

كيفية تقييد تدفق البيانات بين الطبقات

كيفية التحكم في سجل السجلات وقابليته للمراجعة

كيفية تجنب تسرب المعلومات الحساسة

هذه الأمور ليست جذابة، لكنها حاسمة لاستمرارية العمل. الذكاء الاصطناعي لا يجب أن يكون ثغرة أمنية.

بعد بناء الهيكل، كانت المشكلة: عدم الاستخدام

حتى اليوم، لا تزال الشركة تواجه مشكلة واقعية: العديد من الأعمال الأمامية لا تقدر قيمة الذكاء الاصطناعي.

إذا اكتفينا بالتشجيع على الاستخدام، فلن يتغير سير العمل.

وفي النهاية أدركنا أنه يجب أن نبدأ من إدارة الشركة.

الاختراق الأول: وكيل OKR

أول سيناريو دفعناه بقوة لم يكن خدمة العملاء، ولا كتابة الكود.

بل هو إدارة الأهداف OKR.

نستخدم الذكاء الاصطناعي لتحليل استراتيجية الشركة، ومساعدتها في تحديد الأهداف، وتتبع التقدم، وإجراء المراجعات.

بمعنى آخر، نعمل على تحويل إدارة الشركة من إدارة بشرية إلى إدارة مشتركة بين الإنسان والآلات. وهذه العملية صعبة جدًا على الموظفين.

في السابق، كانت الأهداف تُكتب بشكل جميل، والعمليات تُشرح بشكل منطقي. الآن، البيانات أسبوعيًا موجودة، والأعذار تتناقص.

من تلك اللحظة، لم تعد الأهداف مجرد مناقشات في الاجتماعات، بل أصبحت سجلات مستمرة في النظام.

استراتيجية OKR تتابع تقدم الأعمال أسبوعيًا

لكن الأمر بدأ من الأداء الوظيفي، حيث بدأ كل شخص يتعرف على الذكاء الاصطناعي بشكل حقيقي، لأنه إذا لم يشارك، فإن ذلك سيؤثر مباشرة على راتبه.

من الأداء إلى الأعمال: التحول الكامل إلى وكيل

عندما بدأ تنفيذ OKR، بدأنا في دفع عملية تحويل الخدمات الداخلية إلى وكلاء.

نستخدم التقييمات + المكافآت، لإجبار كل قسم على إنشاء وكيل مرتبط بأعماله.

خدمة العملاء تتولى وكيل خدمة العملاء. القانون يتولى وكيل المساعدة في العقود. المبيعات تتولى وكيل إدارة علاقات العملاء CRM.

البحث عن العملاء الأكثر تحديًا

وفي النهاية، أطلقنا أكثر من 100 وكيل.

لم نتمكن من قياس نتائج “الحكم المشترك بين الإنسان والآلة” بدقة.

لكن هناك تغيير واضح على الأقل:

في السابق، عند مواجهة مشكلة، كانت الإجابة الأولى دائمًا “هل نحتاج إلى توظيف شخص آخر؟”. الآن، الإجابة الأولى هي “هل يمكن أن يشارك النظام أولاً؟”.

وهذا هو مفهومنا للحكم المشترك بين الإنسان والآلة. ليس أن الذكاء الاصطناعي يحل محل الإنسان، بل أن الإنسان يعتاد على العمل مع النظام.

مررنا خلال عام بعدة دروس واقعية:

الأول: وجود تدفق نقدي صحي.

إذا لم يكن التدفق النقدي للشركة صحيًا، فلن تنجح عملية التحول. الذكاء الاصطناعي ليس أداة لتوفير التكاليف، بل استثمار أولي لترقية الهيكلية على المدى الطويل. وشكرًا لـ Cobo على استمرارية أعمالها وتدفقها النقدي الصحي.

الثاني: يجب أن يكون التقدم من الأعلى إلى الأسفل.

المنظمات لا تتغير تلقائيًا. إذا لم يقم الإدارة العليا بالدفع بقوة، فإن الأمر سينتهي بالفشل.

كما هو معروف، مؤسسو Cobo كانوا من المستخدمين المكثفين للذكاء الاصطناعي، وبدأ CTO الدكتور Jiang أبحاثه في AI منذ سنوات في CMU.

الثالث: فرض الاستخدام.

إذا اكتفينا بالتشجيع، فإن الذكاء الاصطناعي سيظل حبيسًا في كتابة الرسائل الإلكترونية. التغيير الحقيقي في العمليات يتطلب نوعًا من “الإجبار”.

الرابع: البداية من داخل الأعمال.

الكثير من الشركات تتحدث عن AI + Web3، لكن إذا لم تكن قد حولت أعمالها داخليًا، فهي تتحدث عن المفاهيم فقط.

عند النظر إلى الوراء

لا يمكننا قياس كامل لهذا التحول. بدأت الشركة تتجه من “العمليات المدفوعة بالبشر” إلى “نظام مدفوع بالأهداف”.

وإذا ظهر مستقبلًا “منظمة ذكية”، فهي لن تكون نتاج تطور طبيعي، بل ستُفرض عبر عمليات غير مريحة.

لأن مشاركة الجميع تتيح للشركة فهم الاحتياجات الحقيقية في عصر AI بشكل أفضل.

وهذا هو أحد المنتجات الثانوية لتحولنا الداخلي.

مؤخرًا، أطلقنا Cobo Waas Skill. وهو إطار تكامل وصيانة مخصص لوكيل البرمجة بالذكاء الاصطناعي، من خلال المعرفة الهيكلية، والأمثلة القابلة للتنفيذ، وتنسيق السيناريوهات، لتمكين الوكيل من استدعاء واجهات WaaS API بدقة. نحن نعمل على ترقية واجهات API للمحافظ لتكون قدرات مالية يمكن لوكيل AI استدعاؤها مباشرة، مع تقليل دورة التطوير من أسابيع إلى حوار واحد.

هذه ليست نتيجة إلهام لمنتج معين، بل هي نتيجة طبيعية لانتشار القدرات بعد عملية الحكم المشترك بين الإنسان والآلة.

ما زلنا نستكشف.

لكن على الأقل، اليوم، Cobo ليست تلك الشركة التي كانت في 2024.