طريق الحوكمة المشتركة للسيلكون والكربون في شركة العملات الرقمية — التحول الداخلي للذكاء الاصطناعي في كوبو

من نهاية عام 2024، بالإضافة إلى خدمات الحفظ المركزي للعملات المشفرة والدفع بالعملات المستقرة، كانت كوبا تواصل استكشاف دمج الذكاء الاصطناعي وتقنية البلوكشين.

أول ما لاحظناه هو الإمكانيات التي تقدمها MCP من حيث توحيد المهارات. نظريًا، إذا كانت المهارات موحدة بما يكفي، يمكن للذكاء الاصطناعي استدعاؤها كملحق، وسيصبح البلوكشين البنية التحتية المالية الأكثر طبيعية للذكاء الاصطناعي.

لذلك قمنا بتطوير متجر تطبيقات MCP داخليًا، لكن سرعان ما ثبت عدم صحته.

في ذلك الوقت، كانت عتبة الذكاء الاصطناعي عالية جدًا، ولا يمكن إلا للمهندسين المتمرسين استدعاؤه بكفاءة، وكانت MCP غير موحدة بما يكفي، وكل عملية تواصل تستغرق وقتًا وجهدًا، وتكلف الكثير، وتتحرك ببطء، وكانت النتائج أقل من المتوقع.

لكن فريق الذكاء الاصطناعي استمر في البناء. كان مكلفًا جدًا، وصعبًا جدًا في التوظيف، ولا يمكن إزالته بسهولة.

لذا قررنا تغيير الاتجاه. بما أننا لا نستطيع بعد تعديل عالم العملاء، فلتبدأ بتعديل أنفسنا.

المشكلة الأولى: الأمان

بصفتها شركة حافظة للأصول، فإن كوبا تتعامل مع بياناتها وعملياتها التقنية الداخلية بشكل حساس للغاية. هناك هياكل صارمة لمستويات البيانات داخل الشركة. لكن بدون بيانات حقيقية أو مدخلات أعمال فعلية، لن نتمكن من تطوير وكيل خاص بنا.

في البداية فكرنا في نشر نماذج محلية، لكن الواقع أن مستوى ذكاء النماذج المحلية غير كافٍ. يمكنها العمل، لكنها غير سهلة الاستخدام؛ يمكنها الإجابة، لكنها ليست ذكية بما يكفي.

وفي النهاية، اخترنا الاعتماد على Claude و Gemini (مع إمكانية التقديم على ZDR — بند عدم الاحتفاظ بالبيانات، لتحقيق أعلى مستوى من العزل).

لكن النماذج الكبيرة هي مجرد “دماغ” أساسي للأعمال. والأكثر تعقيدًا هو البيانات والصلاحيات.

لاحقًا، أنشأنا مجموعة كاملة من قواعد المعرفة الداخلية وإطار عمل الوكيل.

قاعدة المعرفة الداخلية + نظام الوكيل الذاتي التطوير من كوبا

تقوم قاعدة المعرفة بتنظيم البيانات الداخلية للشركة وفقًا لمستوياتها، وتوزع صلاحيات القراءة حسب صلاحيات الموظفين.

عند استدعاء الوكيل لقاعدة المعرفة، يرث صلاحيات الموظف، وليس لديه “نظرة إلهية”.

وتشمل التفاصيل هنا:

• كيفية عزل بيئة الشبكة
• كيفية تقييد تدفق البيانات بين المستويات
• كيفية التحكم في حفظ السجلات وقابلية التدقيق
• كيفية تجنب تسرب المعلومات الحساسة

هذه الأمور غير جذابة، لكنها حاسمة لضمان استمرارية النظام. الذكاء الاصطناعي لا يجب أن يكون ثغرة أمنية.

بعد بناء الهيكل، المشكلة: عدم الاستخدام

حتى اليوم، لا تزال الشركة تواجه مشكلة واقعية: العديد من الأقسام غير مهتمة بالذكاء الاصطناعي.

إذا اكتفينا بالتشجيع، فلن يتغير سير العمل.

وفي النهاية أدركنا أنه يجب أن نبدأ من إدارة الشركة.

الاختراق الأول: وكيل OKR

أول سيناريو نركز عليه ليس خدمة العملاء، ولا كتابة الكود.

بل هو إدارة الأهداف والنتائج الرئيسية (OKR).

نستخدم الذكاء الاصطناعي لتحليل استراتيجية الشركة، ومساعدتها في تحديد OKR، وتتبع التقدم، وإجراء المراجعات.

بمعنى آخر، نعمل على تحويل إدارة الشركة من إدارة بشرية إلى إدارة مشتركة بين الإنسان والآلات. وهذه العملية صعبة جدًا على الموظفين.

في السابق، كانت الأهداف تُكتب بشكل جميل، والعمليات تُشرح بشكل منطقي. الآن، البيانات أسبوعيًا موجودة، والأعذار تقل تدريجيًا.

من تلك اللحظة، لم تعد الأهداف مجرد مناقشات في الاجتماعات، بل أصبحت سجلات مستمرة في النظام.

مراقبة تقدم الأعمال أسبوعيًا عبر استراتيجية OKR

لكن، بدأ الأمر من الأداء الوظيفي، حيث أصبح كل شخص يتعرف على الذكاء الاصطناعي بشكل حقيقي، لأنه إذا لم يشارك، فإن ذلك سيؤثر مباشرة على راتبه.

من الأداء إلى الأعمال: التحول الكامل إلى الوكيل

عندما بدأ تنفيذ OKR، بدأنا في دفع عملية تحويل الخدمات الداخلية إلى وكلاء.

استخدمنا نظام التقييم + المكافآت، لإجبار كل قسم على إنشاء وكيل مرتبط بأعماله.

خدمة العملاء أنشأت وكيل خدمة العملاء، والقانون أنشأ وكيل مساعدة العقود، والمبيعات أنشأت وكيل إدارة علاقات العملاء (CRM).

البحث عن أكثر العملاء تحديًا: وكيل العملاء

وفي النهاية، أطلقنا أكثر من 100 وكيل.

لم نتمكن من قياس نتائج “الحكم المشترك بين الإنسان والآلة” بدقة.

لكن هناك تغيير واضح على الأقل:

في السابق، عند مواجهة مشكلة، كانت الإجابة الأولى دائمًا “هل نحتاج إلى توظيف شخص آخر؟”. الآن، الإجابة الأولى أصبحت “هل يمكن أن يشارك النظام أولًا؟”.

وهذا هو مفهومنا للحكم المشترك بين الإنسان والآلة. ليس أن الذكاء الاصطناعي يحل محل الإنسان، بل أن الإنسان يعتاد على العمل مع النظام.

السنوات التي قطعناها، مع بعض الدروس الواقعية

أولًا، وجود تدفق نقدي صحي.

إذا كانت التدفقات النقدية غير صحية، فلن تنجح عملية التحول. الذكاء الاصطناعي ليس أداة لتوفير التكاليف، بل استثمار في البداية لترقية الهيكلية على المدى الطويل، وشكرًا لكون كوبا لا تزال تحقق تدفقات نقدية صحية.

ثانيًا، يجب أن يكون التقدم من الأعلى إلى الأسفل.

المنظمات لا تتغير تلقائيًا. إذا لم يقم الإدارة العليا بالدفع بقوة، فإن الأمر سينتهي بالفشل.

كما هو معروف، مؤسسو كوبا هم من المستخدمين المتحمسين للذكاء الاصطناعي، وبدأ CTO蒋 في أبحاث AI أثناء عمله بعد الدكتوراه في CMU.

ثالثًا، يجب فرض الاستخدام.

إذا اكتفينا بالتشجيع، فإن الذكاء الاصطناعي سيظل حبيسًا في كتابة الرسائل الإلكترونية. التغيير الحقيقي في العمليات يتطلب نوعًا من “الإجبار”.

رابعًا، نبدأ من داخل أعمالنا.

الكثير من الشركات تتحدث عن AI + Web3، لكن إذا لم تكن قد حولت أعمالك داخليًا، فكل ما تتحدث عنه هو مفاهيم.

نظرة إلى الوراء

لا يمكننا قياس هذا التحول بشكل كامل. بدأت الشركة تتجه من “العمليات المدفوعة بالبشر” إلى “نظام مدفوع بالأهداف”.

وإذا ظهر مستقبلًا “منظمة ذكية”، فهي لن تكون نتاج تطور طبيعي، بل ستُفرض عبر جولات من التغييرات غير المريحة.

بمشاركة الجميع، ستتمكن الشركة من فهم الاحتياجات الحقيقية في عصر الذكاء الاصطناعي بشكل أفضل.

وهذا هو أحد المنتجات الثانوية لتحولنا الداخلي.

مؤخرًا، أطلقنا Cobo Waas Skill. وهو إطار تكامل وصيانة قدرات الوكيل البرمجي المدعوم بالذكاء الاصطناعي، يدمج المعرفة المنظمة والأمثلة القابلة للتنفيذ وترتيبات السيناريوهات، لتمكين الوكيل من استدعاء واجهات WaaS API بدقة. نحن نعمل على ترقية واجهات API للمحافظ لتصبح قدرات مالية يمكن للوكيل استدعاؤها مباشرة، مع تقليل دورة التطوير من أسابيع إلى حوارات فورية.

هذه ليست نتيجة إلهام لمنتج معين، بل نتيجة طبيعية لانتشار قدرات الحكم المشترك بين الإنسان والآلة بعد هذه الجولة من التحول الداخلي.

نحن لا نزال نستكشف.

لكن على الأقل، اليوم، كوبا ليست تلك الشركة التي كانت في 2024.