مجلس إدارة جولدمان يلغي التنوع والشمول — وليس ذلك شيئًا سيئًا

قام مجلس إدارة جولدمان ساكس مؤخرًا بتحديث سياسة الحوكمة الخاصة به، مع إزالة معايير التنوع والشمول الرسمية من عملية اختيار المديرين. كما أجرى بنوك كبرى أخرى، بما في ذلك جي بي مورغان تشيس، وولز فارجو، و مورغان ستانلي، تعديلات مماثلة.

الفيديو الموصى به

تُصوّر العناوين هذا على أنه تراجع عن التنوع. السؤال الأهم هو ما إذا كان ذلك يخلق مساحة لمناقشة أوسع وأكثر عملية حول نوع التنوع الذي تحتاجه المجالس فعلاً.

نشأت المبادرة الأصلية للتنوع من تشريعات الحقوق المدنية وسياسات العمل الإيجابي في منتصف القرن العشرين. في جوهرها، كانت الفكرة بسيطة: توسيع الأفق للوصول إلى أكبر قدر ممكن من المواهب ودمج وجهات نظر أوسع في القرارات المهمة. نظريًا، جمع أشخاص ذوي تجارب ووجهات نظر مختلفة يجب أن يعزز الرقابة على الاستراتيجية والنمو وإدارة المخاطر وتحديد المواقع السوقية.

لا تزال هذه الهدف الأساسي سليماً. التحدي هو ما إذا كانت ممارسات تشكيل المجالس الحالية — عبر الصناعات — تعكس حقًا النطاق الكامل للوجهات النظر الضرورية لفهم العملاء والأسواق المستقبلية.

إذا كان المديرون يشتركون إلى حد كبير في نفس الخلفيات التعليمية والمسارات المهنية والأعمار والخلفيات الاجتماعية والاقتصادية، فمن المرجح أن يروا فرصًا مماثلة ويفوتوا مخاطر مماثلة. هذا ليس انتقادًا ديموغرافيًا؛ إنه خطر حوكمة.

السؤال الحقيقي ليس ما إذا كان التنوع مهمًا. بل هو: كيف ندمج أوسع مجموعة من الخبرات ذات الصلة في غرف مجلس الإدارة لدينا؟

فكر في الفجوة بين العديد من مجالس الشركات العامة والعمالة والمستهلكين الأوسع في الولايات المتحدة.

حوالي 70% من العمال الأمريكيين يُصنفون كعمال خط أمامي أو عمال أساسيين. المهنيون ذوو الياقات البيضاء يمثلون حوالي 30% من القوى العاملة. ومع ذلك، فإن مجالس الشركات تتكون بشكل غالب من مدراء سابقين ومديري ماليين. وجهات نظر العمال ذوي الياقات الزرقاء والعمال في الخط الأمامي — على الرغم من تمثيلهم للأغلبية من العمال والعملاء — نادرًا ما تكون حاضرة في غرفة المجلس.

يُظهر التمثيل الجيلي أيضًا خللاً مماثلاً. متوسط عمر مديري الشركات العامة حوالي 61-63 سنة. المديرون تحت سن 40 استحوذوا على 0.3% فقط من مقاعد المجلس في 2023. لا يوجد تقريبًا تمثيل لجيل Z. في الوقت نفسه، يقود جيل الألفية وجيل Z الآن الاتجاهات الثقافية، والتفاعل الرقمي، وأنماط الاستهلاك طويلة الأمد. هم من المولودين رقميًا. معايير قراراتهم، ومحفزات ولاء العلامة التجارية، وتفضيلات التواصل تختلف بشكل جوهري عن تلك الخاصة بجيل X والجيل الأكبر سنًا. إذا كانت المجالس تفتقر إلى تمثيل جيلي ذي معنى، فكم يمكن أن تثق في فهمها لقاعدة العملاء في العقد القادم؟

التعرض الدولي هو بعد آخر غالبًا ما يُغفل. العديد من الشركات الأمريكية تحصل على حوالي 40% من إيراداتها من الأسواق الدولية. ومع ذلك، فإن حوالي 18% فقط من المديرين غير أمريكيين. مع اعتماد النمو بشكل متزايد على أوروبا وآسيا، تصبح الطلاقة في الأسواق العالمية أكثر من مجرد سطر في السيرة الذاتية — إنها أصول استراتيجية.

التركيبة التعليمية والاجتماعية الاقتصادية أيضًا ملحوظة. يأتي عدد غير متناسب من المديرين من مؤسسات النخبة مثل هارفارد أو غيرها من المؤسسات المرموقة، على الرغم من أن أقل من 1% من طلاب المرحلة الجامعية في الولايات المتحدة يدرسون في مدارس النخبة. حوالي ربع المديرين لديهم خلفية جامعية من مؤسسات مرموقة. فقط حوالي 15% منهم رواد أعمال؛ معظمهم من التنفيذيين في الشركات طوال حياتهم المهنية.

لا تشير أي من هذه الإحصائيات إلى أن ملفات تعريف المجالس التقليدية تفتقر إلى القيمة. العديد من المديرين يمتلكون خبرة استثنائية. لكن التأثير التراكمي يمكن أن يضيق من وجهات النظر. غالبًا ما تقوم لجان الحوكمة بتحديث المجالس من خلال اختيار مرشحين يعرفونهم ويثقون بهم ويتواصلون معهم — غالبًا من شبكات مهنية وتعليمية مماثلة.

إذا كان الهدف هو تنوع حقيقي في الفكر، فقد تتوسع المجالس في مهاراتها لتشمل أبعادًا إضافية: الجيل، خبرة التشغيل في الخط الأمامي، الخلفية الريادية، القيادة في الأسواق العالمية، الطلاقة الرقمية، والمسارات التعليمية غير النخبوية. قد لا تتناسب هذه الصفات بشكل دقيق مع الفئات الديموغرافية التقليدية، لكنها يمكن أن تؤثر بشكل كبير على الحكم الاستراتيجي.

تُبرز العواقب المالية لسوء فهم مشاعر العملاء أهمية الأمر. تظهر الجدل الأخير حول بود لايت وتارجت أشكالًا مختلفة من انقطاع الاتصال مع العملاء. في حالة واحدة، أدى تحول في التسويق إلى استبعاد قاعدة مستهلكين أساسية؛ وفي أخرى، أدى التراجع عن سياسة إلى رد فعل عنيف من العملاء المخلصين. في كلا الحالتين، انخفضت القيمة السوقية بشكل حاد وواجهت القيادة تداعيات كبيرة.

لم تكن هذه الحوادث مجرد إخفاقات في التواصل. بل كانت انعكاسات لتقديرات خاطئة أعمق حول هوية العملاء، وتوافق العلامة التجارية، وتوقعات أصحاب المصلحة. عندما تفتقر المجالس إلى وجهة نظر “العميل” الممثلة، يمكن أن تؤدي القرارات الاستراتيجية إلى تقويض الثقة والقيمة على المدى الطويل.

يجب أن يكون هدف تنوع المجالس هو تقليل مخاطر مستقبل شركاتنا وتعظيم فرصها. تجنب اللغة التجارية، والتفكير الجماعي، وجلب أفضل العقول من خلفيات أوسع هو السبيل للحصول على أفضل تفكير وحكم تجاري للمساهمين. خطوة مجلس إدارة جولدمان ساكس الجريئة بإزالة سياسات التنوع والشمول هي خطوة رائعة نحو إعادة التفكير في الإدماج استنادًا إلى أوسع مجموعة من المواهب.

عند تقييم المجالس لعملية التحديث والتخطيط للخلافة، قد يطرحون سؤالًا أوسع: من أين ستأتي الأفكار الجديدة للسنوات الخمس إلى العشر القادمة؟ إذا كان النمو المستقبلي يعتمد على المستهلكين الأصغر سنًا، والأسواق العالمية، والنظم الرقمية، والعملاء ذوي التنوع الاقتصادي، فيجب أن يعكس تشكيل المجلس تلك الحقيقة.

الهدف ليس التخلي عن التنوع، بل توسيع التعريف — بحيث يعكس غرفة الاجتماعات بشكل أفضل تعقيد السوق الذي يخدمه.