لماذا تتفوق أحذية "Dad Shoes" من نيو بالانس على نايكي مع ارتفاع المبيعات بنسبة 19%

في هذا المقال

• NKE

تابع أسهمك المفضلة إنشاء حساب مجاني

شاهد الآن

فيديو 3:39 03:39

لماذا مبيعات نايكي تتزايد بشكل كبير

فيديو أصلي رقمي للمستهلك والتجزئة

نمت مبيعات نايكي بنسبة 19% العام الماضي لتصل إلى 9.2 مليار دولار، حيث استمر عملاق الأحذية القديم في التفوق على سوق الأحذية العالمي واستحواذه على حصة من المنافسين المتعثرين مثل نايكي.

علامة الأحذية التي تأسست قبل 120 عامًا في بوسطن، والتي تملكها شركة خاصة، شاركت نتائجها لعام 2025 حصريًا مع CNBC. بالإضافة إلى النمو الحاد في 2025، قال البائع بالتجزئة إنه قد يصل إلى هدفه البالغ 10 مليارات دولار من الإيرادات السنوية بحلول نهاية العام.

“نحن تنافسيون. لا شك في ذلك. لكننا نريد أن نتأكد من أنه مع وصولنا وتجاوزنا لهذا الرقم، أن جودة أعمالنا تأتي في المقام الأول”، قال الرئيس التنفيذي جو بريستون لـ CNBC في مقابلة. “نحن لا نريد سعرات فارغة هنا. نريد أن نضمن أننا نلبي الأساس الذي بنينا عليه، وهو أن نصبح علامة تجارية مميزة. على مدى السنوات الخمس الماضية، فعلنا ذلك تمامًا حول العالم.”

جيريمي مولر | أخبار جيتي إيميج | صور جيتي

منذ عام 2020، زادت مبيعات نايكي بنسبة مذهلة بلغت 180%، مما وضعها بين عدد قليل من المنافسين البارزين الذين ضاعفوا أعمالهم مع تغير نموذج عمل نايكي وخسارته حصة سوقية كبيرة.

خلال جائحة كوفيد-19، ركزت نايكي على استراتيجيتها المباشرة للبيع، التي أوقفت موردي الجملة القدامى حتى تتمكن من النمو من خلال موقعها الإلكتروني ومتاجرها الخاصة. وعلى الرغم من أن الاستراتيجية زادت المبيعات مؤقتًا ووعدت بهوامش ربح أعلى، إلا أنها فتحت مساحة مهمة على الرفوف في تجار التجزئة الاستراتيجيين، التي سارع إليها شركات مثل نايكي، بروكس رانينج، أون، وديكرز لملئها.

مع التركيز الكبير على بناء نموذج بيع مباشر، والذي يمكن أن يكون أكثر تعقيدًا من التوزيع على تجار الجملة، تأخرت نايكي أيضًا في الابتكار وفقدت تفوقها في سوق الأحذية الرياضية عالية الأداء. مما أتاح فرصة أكبر للمنافسين مثل نايكي.

كان الرئيس التنفيذي السابق لنايكي، جون دوناهو، قد حمّل سابقًا العمل عن بُعد خلال الجائحة على تباطؤ الابتكار في الشركة، لكن بريستون قال إن الأزمة العالمية أوجدت فرصة لفريقه ليجتمع بطرق لم تكن متاحة من قبل لتنفيذ استراتيجيات جديدة.

“كنا نلتقي كل صباح ثلاثاء في الساعة 7:30، وما زلنا نلتقي أسبوعيًا حتى اليوم، وهذا سمح لنا بالانطلاق في هجوم عالمي… خرجنا من كوفيد أقوى من أي شركة أخرى في صناعتنا”، قال بريستون. “الاضطرابات في السوق التي تحدث، وأمثلة نايكي، بالتأكيد، كل ذلك حقيقي، وفي الوقت نفسه، لا أعتقد أنه السبب في ظهورنا.”

قال بريستون إن الشركة تميزت عن المنافسين واستحوذت على حصة سوقية من خلال التركيز على “البقاء أمام المستهلك” وكيفية ومتى وأين يرغب الناس في التسوق.

قال الرئيس التنفيذي إن نمو نايكي جاء عبر مجموعة من المناطق والفئات، وكان مدعومًا بخطة افتتاح متاجر عدوانية أطلقت 80 متجرًا جديدًا في عام 2025 فقط.

على الرغم من أن افتتاح المتاجر يعد محركًا رئيسيًا للإيرادات، إلا أنه مكلف ويستغرق وقتًا لإظهار العائد. وعند سؤاله، رفض نايكي مشاركة تفاصيل حول ربحيتها، لذا من غير الواضح مدى تأثير هذه الاستثمارات على أرباحها، وما إذا كانت ستتمكن من الحفاظ على النمو العالي الذي حققته.

لبناء أعمالها بعد أكثر من 100 عام في السوق، استلهمت نايكي بعض الأفكار من استراتيجية نايكي. وقالت الشركة إن أحد محركات نموها الرئيسية هو قدرتها على وضع نفسها كعلامة تجارية مميزة، وهو أمر حاسم لنجاح نايكي في أن تصبح قوة بقيمة حوالي 50 مليار دولار.

هذا يعني أن نايكي كانت انتقائية في التوزيع والتخفيضات. سمح لها ذلك بزيادة متوسط سعر البيع بنسبة حوالي 30% خلال السنوات الخمس الماضية، في وقت اضطرت فيه العديد من الشركات المنافسة إلى الاعتماد على العروض الترويجية لزيادة المبيعات.

كما كان هناك توقيت جيد أيضًا. بعد خروجها من جائحة كوفيد-19، استندت نايكي إلى تراثها كحذاء “أبوي” من التسعينات، حيث كانت أنماط التسعينات شائعة جدًا بين الشباب. سمح لها ذلك بكسب قاعدة عملاء أصغر سنًا لم يكبروا مع الأحذية، والذين اختاروا الأحذية الرياضية كتصريح أزياء – وليس فقط للرياضة أو التمارين.

وفي الوقت نفسه، تعاونت مع رياضيين رئيسيين، بما في ذلك نجم لوس أنجلوس دودجرز شوهي أوتاني، ونجمة التنس كو كو غوف، وربع فريق بوفالو بيلز جوش ألين، مما زاد من نمو أعمال الأحذية عالية الأداء.

بالنسبة للسنة القادمة، قالت نايكي إنها تخطط لتوسيع خطوط منتجاتها الحالية، وتطوير منتجات جديدة، وتركيز أكبر على مبيعات الأداء.

كما ترغب في الاستمرار في زيادة مبيعاتها المباشرة للمستهلك من خلال افتتاح متاجر في مناطق استراتيجية. على الرغم من أن استراتيجية البيع المباشر لم تنجح كثيرًا مع نايكي، إلا أن بريستون قال إنه يتبع نهجًا مختلفًا.

“واحدة من الأشياء التي لا نقوم بها هي تحديد هدف [DTC] داخليًا”، قال بريستون. “نريد أن نضمن أن هدفنا هو أن نكون في أفضل صورة، وليس أن يكون أكبر جزء من أعمالنا. لا أريد أن أعيق كيف يرغب المستهلك في التسوق. نريد أن نتمكن من تمكين المستهلك من التسوق بالطريقة التي يفضلها. فقط نريد أن نظهر بشكل رائع.”