الرئيس التنفيذي لشركة Bybit بن زو يكشف عن استراتيجية إدارة "ثاني منصة CEX خارجية"

كيف بنت Bybit مكانتها الثانية في صناعة بورصات العملات المشفرة؟ الجواب يكمن في الفكر الاستراتيجي الفريد للرئيس التنفيذي بن زو وفهمه العميق للصناعة. من خلال مقابلة في سنغافورة، تحدث بن زو بشكل مفصل عن مسيرته الشخصية، وتطور شركة Bybit من تأسيسها حتى الآن، وكيفية التعامل مع المنافسة في السوق، والخيارات الاستراتيجية فيما يخص البيئة التنظيمية.

من خلال المسيرة الشخصية: خلفية تأسيس Bybit

بدأت مسيرة بن زو المهنية من خارج صناعة الأصول المشفرة. في سن الحادية عشرة، انتقل إلى نيوزيلندا، وتخرج من الجامعة في الولايات المتحدة، ثم عمل في شركة كبرى في نيويورك. بعدها، تم إرساله إلى سوتشو للمشاركة في مشروع في مجال الفضاء والطيران، لكنه سرعان ما شعر بالملل من هذا العمل.

كانت نقطة التحول في سوق الصرف الأجنبي. من خلال زملائه اليابانيين، انضم إلى شركة صغيرة في سوق الصرف الأجنبي، واكتسب خبرة عملية لمدة 7 إلى 8 سنوات. وكانت هذه الخبرة ذات أهمية كبيرة لتأسيس Bybit لاحقًا. يقول بن زو: «من بين مؤسسي البورصات المركزية، أنا الشخص الوحيد الذي يمتلك خبرة في التداول بالتجزئة. وهذا أعطانا ميزة كبيرة.»

عندما شددت الصين قيودها على سوق الصرف الأجنبي في 2015، بدأ بن زو يبحث عن فرص جديدة. بين 2016 و2017، شهدت صناعة الأصول المشفرة نموًا سريعًا، وواجه بن زو استياء من التوقفات المتكررة لمنصات مثل BitMEX وOKX، فأسس في 2018 شركة Bybit برؤية واضحة لبناء منصة مشتقات أفضل.

نقطة التحول الاستراتيجية: من المشتقات إلى التنويع، والعودة إلى التخصص

مرّت تطورات Bybit بثلاث مراحل. المرحلة الأولى كانت عندما وسعت حصتها السوقية من خلال تقديم منتجات تتفوق على BitMEX وخدمة بدون KYC. المرحلة الثانية كانت خلال السوق الصاعدة السابقة، حيث توسعت بشكل نشط.

في 2021، واجه بن زو مشكلة. رغم أن جودة منتجات المشتقات كانت عالية وردود فعل المستخدمين جيدة، إلا أن معدل التحويل كان منخفضًا جدًا. يوضح قائلاً: «من بين 100 مستخدم للعملات المشفرة، ربما 5 فقط يستخدمون المشتقات»، وادرك أن السوق يركز على التداول الفوري أكثر. فقرر تنويع الأعمال، واستقطب فريق هوبى وبدأ نشاط التداول الفوري.

على الرغم من أن هذا التنويع حقق نجاحًا مؤقتًا، يعترف بن زو بصراحة: «لقد نمينا بسرعة خلال السوق الصاعدة، لكن بعض الأنظمة لم تكن جاهزة بعد. المظهر كان جيدًا، لكن الداخل يحتاج إلى تحسين.»

اليوم، تتجه Bybit نحو استراتيجية جديدة، وهي العودة إلى التخصص. يقول بن زو: «الميزة الأساسية للبورصات المركزية في المستقبل ستكون السيولة والتخصص في المنتجات.» مع تزايد متطلبات الامتثال عالميًا، لم يعد تقديم خدمات واسعة فقط كافيًا، بل من الضروري أن يمتلك الفريق التقني والخبرات لبناء أنظمة محسنة مثل UTA (حساب التداول الموحد).

استراتيجية جذب العملاء الجدد: التعاون مع المشاريع

يؤكد بن زو أن استراتيجية جذب العملاء لدى Bybit تختلف بشكل كبير عن البورصات الكبرى الأخرى. «استراتيجيتنا تختلف، نحن بمثابة مزود للبنية التحتية، والمشروع هو البطل الحقيقي.»

نركز على التعاون المباشر مع المشاريع والمجتمعات، بدلاً من الاعتماد على المؤثرين أو الوكلاء. على سبيل المثال، كانت Bybit أول بورصة تتعاون مع Circle USDC، ووقعت شراكات مع شركات بنية تحتية مهمة مثل Copper وFireblocks.

الفرق واضح بين استراتيجيتنا ونهج Binance. Binance تركز على نظامها البيئي (مثل BNB) وتحد من التعاون مع مشاريع أخرى، بينما نحن نوفر الموارد للمشاريع ونساعدها على النمو. «نحن من يخلق الطريق، ولسنا الأبطال في حياة المدينة الليلية، نحن نوجه العملاء نحو المشاريع، وقرار تطورها يعود لهم.»

نظام TON وجذب المستخدمين الجدد

استثمرت Bybit في نظام TON منذ حوالي 6 أشهر في الجولة الأخيرة. يوضح بن زو: «عندما بدأنا التواصل مع TON، لم تكن قد وجدت طريقها بعد. كانت تمتلك قاعدة مستخدمين ضخمة، لكن تحويل هؤلاء المستخدمين إلى مستخدمين في النظام البيئي كان دائمًا تحديًا.»

لكن استراتيجيتها التي تعتمد على الألعاب والمكافآت بالرموز أدت إلى نتائج مذهلة، حيث جلبت رموز واحدة مئات الآلاف من المستخدمين المسجلين، وبلغ عدد المستخدمين المودعين حوالي 400,000 إلى 500,000. معظم المستخدمين الجدد جاءوا من أوروبا الشرقية، أفريقيا، جنوب آسيا، خاصة نيجيريا والهند ومدن رئيسية في أوروبا.

لكن بن زو يحذر: «هذا النموذج بدأ يُساء استخدامه، وتأثير جذب المستخدمين الجدد يتراجع. قد تتكرر نفس المشكلة مع مشاريع رمزية أخرى مثل Hamster، حيث يقل تأثير جذب المستخدمين مع الوقت، ومن المتوقع أن تتبع مشاريع أخرى نفس الاتجاه.»

استراتيجيات المنافسة مع البورصات الكبرى: التركيز على السيولة والتخصص

عند سؤاله عن المنافسة مع Binance، يجيب بن زو بشكل مثير للاهتمام: «من بداية العام، لم أعد أركز كثيرًا على حصة السوق. الآن أركز أكثر على تحسين منتجاتنا.»

رغم أن حجم التداول الفوري وصل مؤقتًا إلى المركز الثاني، يفضل بن زو التركيز على جودة المنتج بدلاً من التوسع في السوق، بسبب التغيرات التنظيمية السريعة.

«مع تزايد متطلبات الامتثال عالميًا، تتجه العديد من الدول إلى إجبار البورصات على الخروج أو تقليل الرافعة المالية، مما قد يؤدي إلى خروج العملاء ذوي الجودة العالية تدريجيًا.» لذلك، من المتوقع أن تتغير بشكل جذري المنافسة بين البورصات الخارجية.

العملاء المؤسسات والمستخدمون ذوو الخبرة سيجدون طرقًا للتكيف مع البيئة الجديدة. ولهذا السبب، تركز Bybit على منتجات متخصصة عالية السيولة لهذه الفئة، مع نظام UTA الذي يتيح إدارة أكثر كفاءة للرافعات المتعددة، وهو رمز استراتيجيتها.

استراتيجية محفظة Web3: الاستجابة لعصر جديد

مع تصاعد الضغوط التنظيمية، يوضح بن زو: «Web3 موجهة للسوق الممتثل، وكثير من المستخدمين لم يعودوا قادرين على التداول في البورصات المركزية العالمية.»

عندما تفرض سوق ما معايير امتثال صارمة، فإن المنتجات التي تقدمها البورصات المركزية تكون محدودة، ويزداد الطلب على DEX (المنصات اللامركزية) ومحافظ Web3.

تتبنى Bybit استراتيجية «القيام بكل شيء بنفسها، مع دور الوسيط»، من خلال التعاون مع مشاريع مثل MetaMask لبناء نماذج ربح تعتمد على السيولة. «في المجال اللامركزي، السيولة مشتركة بين الجميع، لكن ميزة البورصات المركزية تكمن في علامتها التجارية. المستخدمون قد يكونون قد جربوا منتجاتك من قبل، لذا قد يختارون محفظتك.»

المحفظة ليست بحاجة لأن تكون معقدة، المهم هو أن يشعر المستخدمون بأنهم يحصلون على حوافز صغيرة باستمرار، مما يبني ولاء تدريجيًا ويعزز الشعور بـ«الصفقة الجيدة».

ثقافة الشركة: التنفيذ والسرعة

يؤكد بن زو أن جوهر ثقافة الشركة هو «الإنفاذ» و«السرعة». «غالبًا، المشكلة أن بعض الموظفين لا يستطيعون مواكبة وتيرتنا.»

عدد موظفي Bybit حوالي 1600، وهو أقل من الشركات الكبرى في الصناعة. «وهذا يعني أننا بحاجة إلى تكرار المنتجات بسرعة.» السرعة أحيانًا تؤدي إلى منتجات غير مكتملة، لكنه يراها استراتيجية مقصودة.

«في هذه الصناعة، التأخير كثيرًا ما يكلف فرصًا عالية. الانتظار حتى يكون المنتج مثاليًا يعني أن الآخرين قد يسبقونك ويفوتونك الفرصة.»

أما إدارة الموارد البشرية، فيتبنى بن زو أسلوبًا إنسانيًا، حيث يقدم تعويضات سخية عند تقليل الموظفين، ويحرص على الحفاظ على علاقات جيدة مع المجتمع المغلق للبورصات الخارجية. «هذه الصناعة دائرة صغيرة، والجميع سيقابلون بعضهم مرة أخرى في المستقبل.»

استراتيجية الابتعاد عن السوق الأمريكية: عدم توظيف حتى حاملي البطاقة الخضراء

أحد أكثر استراتيجيات بن زو جرأة هو الابتعاد التام عن السوق الأمريكية. «لدينا 1600 موظف، ولا يوجد موظف أمريكي واحد، ولا حتى حاملو البطاقة الخضراء.»

هو درس من تجربته الشخصية، حيث درس في أمريكا ويفهم البيئة التنظيمية جيدًا. «أعرف أن التنظيمات الأمريكية صارمة جدًا، وإذا لفتت الانتباه إليك، يصعب الخروج منها.» لذلك، تجنبت Bybit السوق الأمريكية منذ البداية بشكل استراتيجي.

مراقبة تحركات شركات مثل OKX وBinance تظهر أن تباطؤ توسعها يرجع بشكل كبير إلى الضغوط التنظيمية الأمريكية. أما التوسع في دول أخرى، فيمكن أن يتم بسهولة عبر توظيف محليين والامتثال، لكن السوق الأمريكية تعتبر عالية المخاطر، ويقول: «أعتقد أن المخاطر كبيرة جدًا، ولا أرى قيمة في التورط فيها.»

اختيار دبي وامتثال MiCA: استراتيجية تراخيص طويلة الأمد

انتقلت شركة Bybit إلى دبي لأنها شعرت أن البيئة التنظيمية هناك ترحب حقًا بصناعة العملات المشفرة. «دبي ليست فقط تقدم دعمًا، بل توفر أيضًا تسهيلات مثل التأشيرات، وتجعلك تشعر بالترحيب.»

أما فيما يخص تنظيمات MiCA في أوروبا، فيرى بن زو أن الوضع معقد. مع تزايد التنظيمات، ستضطر البورصات الخارجية إلى الانسحاب من السوق الأوروبية، خاصة في مجال المشتقات. «أتوقع أن ترى الواقع المرير هذا العام، وأن تخرج أكبر ثلاث بورصات من السوق الأوروبية.»

لكن Bybit ستختار مسارًا مختلفًا، وتؤكد: «نحن بالتأكيد سنحصل على التراخيص، لأننا نخطط للتطوير على المدى الطويل في السوق الأوروبية.» هذا الالتزام الطويل الأمد هو استراتيجيتها للتحول من بورصة تبحث عن مخرج إلى منصة دولية ذات مستوى مؤسسي حقيقي.