مع انطلاق العام الجديد، أود أن أشارككم بعض الرؤى حول عام 2026.
في مطلع السنة، جاءت أحداث مثل استحواذ Meta على Manus وطرح Zhipu وMinimax في بورصة هونغ كونغ لتعطي دفعة قوية لرواد الأعمال في الذكاء الاصطناعي حول العالم، مؤكدة بوضوح الإمكانات الضخمة لعصرنا عبر رأس مال فعلي.
من منظوري، انتهت مرحلة "انتظار الربيع" الطويلة والمشحونة بالقلق لريادة الأعمال في الذكاء الاصطناعي خلال الأعوام الثلاثة الماضية.
لماذا لا يزال علينا "انتظار" الربيع؟ يشبه ذلك مواسم الزراعة التقليدية الأربعة والعشرين في الصين، حيث يناسب كل موسم زراعة محاصيل معينة. إذا كان ظهور ChatGPT هو "بداية الربيع"، فبعد المرور بـ"مياه الأمطار" في 2024 و"استيقاظ الحشرات" في 2025، فقد يكون 2026 هو عام "الاعتدال الربيعي".
عند مراجعة وتيرة رواد الأعمال وأسواق رأس المال، نجد أن هذا التصور يلقى دعماً متزايداً. في 2023، كان معظم رواد الأعمال المحليين في الذكاء الاصطناعي الذين حصلوا على تمويل يعملون على بناء نماذج ضخمة. أما في 2024، فقد بدأ كثيرون بتجربة تطبيقات "الصدفة" بحثاً عن اتجاهات جديدة، لكن رأس المال ظل متحفظاً ولم يحقق سوى قلة من الرواد إجماعاً واسعاً. بحلول 2025، بدأت تطبيقات تحل مشاكل حقيقية بالظهور، وأصبح رأس المال المحلي أكثر نشاطاً.
على سبيل المثال، كانت كبرى شركات رأس المال الاستثماري المحلية متحفظة في 2024، لكن بعض المؤسسات نفذت عشرات الاستثمارات في 2025، ما يدل على أن دواسة التسارع مضغوطة بنحو %80. أصبح هذا "التسارع القوي" اتجاهاً سائداً، وتسارعت وتيرة التوافق الاستثماري بشكل ملحوظ — حيث تركز الشركات الكبرى الآن على عتاد الذكاء الاصطناعي وتتحرك بسرعة.
في 2026، ستواصل قدرات النماذج الضخمة تسارعها. ومن منظور رأس المال، فإن أحداثاً مثل استحواذ Manus وطرح Zhipu وMinimax للاكتتاب العام تشكل نقاط تحول رئيسية تدفع إلى سلسلة من القرارات، وسيزداد الحماس للاستثمار "بأقصى طاقة" بشكل كبير. التغيرات في التكنولوجيا ورأس المال والسوق وسلوك المستخدمين تخلق جميعها تحولاً في "المواسم".
لذا، دعونا نطرح سؤالاً مباشراً: في 2026، أي نوع من رواد الأعمال سيكون الأوفر حظاً في الحصول على التمويل وتحقيق تقدم كبير؟
من "الاستكشاف المثير" إلى "الإنجاز الفعّال"
قبل عامين، كان عرض توضيحي مبتكر كفيلاً بإثارة اهتمام المستخدمين وجذب الاستثمار. اليوم، لم يعد المنتج "الرائع" كافياً — بل يجب أن يكون فعلياً مفيداً، أو متفوقاً بشكل كبير على الإصدارات السابقة، أو يقدّم تعريفاً جديداً لفئة المنتج.
هذا التحول واضح ليس فقط في تطبيقات الذكاء الاصطناعي البرمجية، بل أيضاً في المنتجات العتادية المعروضة في CES هذا العام.
في السنوات الماضية بـCES، كان المنتج الموسوم بالذكاء الاصطناعي مع بعض الميزات الجذابة يثير اهتماماً واسعاً. أما هذا العام، فيمكنك أن تلمس التحول — فلم يعد الناس يدفعون مقابل "مفاهيم الذكاء الاصطناعي" أو ميزاته السطحية. الاستمرار في التعامل مع الذكاء الاصطناعي كـ"زينة سطحية" — كتمكين المحادثات أو بعض ميزات AIGC الأساسية — لم يعد كافياً للنجاح.
الصناعة والمستخدمون يعودون للعقلانية: يجب ألا يكون الذكاء الاصطناعي مجرد "زخرفة"، بل يجب أن يكون "الهيكل العظمي" الذي يدعم المنتج.
اليوم، ما يثير الحماس فعلاً ليس ما إذا كان الجهاز "عتاد ذكاء اصطناعي"، بل هل هو الأفضل في السيناريو الذي يستهدفه. يعتمد ذلك على مدى دمج الذكاء الاصطناعي — سواء كانت النماذج ضخمة أم لا — كمحرك أو قدرة أساسية لتحقيق تجربة مستخدم وقيمة أوضح وأعلى جودة من أي وقت مضى.
هذه الأسئلة العميقة حول القيمة أصبحت محور اهتمام المستثمرين والمستخدمين المتخصصين.
لتحقيق هذا التحول من "الزخرفة السطحية" إلى "الدعم الهيكلي"، علينا إعادة النظر في نقاط الدخول للمنتج وقدرات الذكاء الاصطناعي. في هذا "الموسم"، يتضح أن اختيار الحلول "المتخصصة" بدلاً من "العامة" يقود إلى نتائج أكثر فاعلية.
المنتجات العامة تمنح المستخدمين إمكانيات غير محدودة، متوقعة منهم استكشاف "ما يمكن فعله". لكن دون سيناريوهات واضحة، سيشعر معظم المستخدمين بالضياع، وقد يفشل المنتج في جذبهم من أول استخدام.
المنتجات المتخصصة تتيح لك التركيز على حل مشكلات محددة لمجموعات مستهدفة، وتلبي احتياجاتهم أثناء التطوير والتسويق، وتسمح بتركيز الموارد لتحقيق نتائج أكثر جدوى. مع تصاعد قدرات الذكاء الاصطناعي وفهمك العميق للسيناريو، إلى جانب تنظيم فعال للقدرات، ستكون أكثر قدرة على إبهار المستخدمين من اللحظة الأولى.
يساعدك هذا النهج على بناء تفاعل قوي مع المستخدمين وحلقات تغذية راجعة للبيانات منذ البداية، مما يسهل عليك ترسيخ موطئ قدم مقارنة بالمنصات العامة، مع إمكانية التوسع الأفقي مستقبلاً.
في هذه المرحلة، يجب على رواد الأعمال طرح سؤالين: هل المشكلة التي تستهدف حلها موجودة فعلاً؟ وهل يقدم حلك ميزة تنافسية كبيرة؟ هذان السؤالان أكثر أهمية من أي وقت مضى.
"خط الامتداد" المتميز
بالطبع، كلما كان السيناريو أكثر تركيزاً، كان أوضح، لكن سقف القيمة قد لا يبدو مرتفعاً. إذا كان هدفك أن تكون مطوراً مستقلاً فقط، فإن اتخاذ خطوة أولى ثابتة يكفي. أما إذا كنت تطمح لتمويل رأس مال مغامر وبناء شركة قابلة للتوسع بسقف عالٍ، فعليك التفكير في سؤال ثانٍ: أين يقع خط الامتداد المستقبلي؟ أو ما هو الهدف النهائي؟
من خلال نقاشاتي مع المستثمرين ومراجعاتي للمشاريع، تمثل قدرة رائد الأعمال على اقتناص نقطة دخول صغيرة "الخط الأساسي"، بينما يمثل إمكان التوسع المستقبلي من تلك النقطة "السقف". في هذه المرحلة، يصبح وجود خط امتداد موثوق أمراً حاسماً.
هذا الخط ليس مجرد قصة تُروى؛ بل غالباً ما يكون جزءاً من التصميم الأولي. يمكننا تقسيمه إلى جانبين:
- لا تقتصر على ARR والمبيعات؛ بل فكّر في الأصول البيانية التي يمكن أن تنمو داخل "حاوية" منتجك.
في عصر الذكاء الاصطناعي، إذا لم تكن قدرة منتجك الأساسية تتعزز بتفاعل المستخدمين، فما الفرق بينه وبين البرمجيات التقليدية؟ ARR، وهو مفهوم من عصر البرمجيات التقليدية، يعد دليلاً جيداً على تحقق PMF في SaaS، لكنه لا يعكس بالكامل القيمة طويلة الأجل لمنتجات عصر الذكاء الاصطناعي.
الكثير من رواد الأعمال الذين التقيتهم يدركون أن منتجات الذكاء الاصطناعي هي في جوهرها "حاويات نمو" ذاتية الدفع. لا جدال كبير حول دمج النموذج مع المنتج — فالشركة المنتجة القوية ستمتلك في النهاية نموذجها الخاص وتصبح "شركة نموذجية". لكن قبل ذلك، المهمة الأساسية هي أن تصبح "شركة بيانات"، تبني خنادق المنتج ببيانات حية وجديدة مصدرها احتياجات المستخدمين. هذه الحلقة الراجعة الذاتية هي مفتاح الانتقال من سيناريوهات ضيقة إلى واسعة، ومن LTV منخفض إلى مرتفع، وتحقيق نمو تجاري مستدام.
- يجب ألا تكون "سلسلة التوريد" لديك "مسطحة".
سواء كان منتجك برمجياً أو عتادياً، فإن قضايا سلسلة التوريد تستحق الدراسة اليوم. من الممكن بناء عروض تجريبية عبر استدعاء قدرات النماذج الضخمة أو الاستفادة من مزايا سلسلة التوريد الصينية، لكن المنتجات الحقيقية تتطلب سلسلة توريد مبسطة لكنها متطورة. من البداية، فكّر في كيفية بناء سلسلة توريد ذات مغزى — مثل أصول هندسية فريدة (بيانات موسومة حسب المجال، ونماذج، وتدفقات عمل، وتراكم بيانات)، أو عند توفر الموارد، تخصيص وتعزيز سلاسل التوريد العامة فوراً (كما فعلت DJI وUnitree Robotics مع المحركات). كلما تعمقت سلسلة التوريد لديك، قل احتمال تقليدك بسهولة، وزادت مدة وقوة تفوقك.
في سلسلة توريد "مسطحة" جداً، تتحكم في عدد قليل من الروابط، وقد يقتصر تمايزك على واجهة المستخدم أو التصميم الصناعي أو أفضلية السبق. في سلسلة توريد تمتدها بنفسك، يمكنك خلق "أرضية مرتفعة". على سبيل المثال، الاستفادة من بيانات المستخدمين للتخصيص، أو تجريد تدفقات العمل لخفض تكاليف الاستدلال، أو تكييف الحوسبة والاستشعار والبصريات والنماذج المحلية لتحقيق ملاءمة أفضل — منتجك هو الجزء الظاهر من جبل الجليد، بينما سلسلة التوريد هي الجزء الهائل تحت السطح. كلما كبر الجزء المغمور، كبر الجزء الظاهر فوق الماء.
من اليوم وإلى المستقبل، من الخطوة الأولى إلى الهدف النهائي، كلما كانت الرؤية والخيارات أوضح، زادت الكثافة المحلية، واتسع مسار الاستراتيجية.
قد يكون رواد الأعمال في 2023 قالوا: "ابدأ العمل فوراً!"، لكن بحلول 2026، يصبح السؤال الأهم: "كيف ننفذ ذلك؟"
نشرت Geekpark مراجعة معمقة للحمض التقني لشركة DJI (مراجعة معمقة: كيف أصبحت DJI عملاقاً جديداً في التصوير). قبل سنوات، عرّف وانغ تاو القيمة الجوهرية للطائرات بدون طيار بأنها "كاميرا طائرة"، والتي أصبحت نقطة البداية والاتجاه المستقبلي، مما أدى إلى تكديس قدرات عميقة تتجاوز التحكم بالطيران لتشمل المحركات، والمثبتات، والتصوير. هذا "خط الامتداد" المرتكز على التصوير شكّل في النهاية DJI لتصبح ليس فقط الرائد بلا منازع في الطائرات بدون طيار، بل أيضاً لاعباً رئيسياً في عصر التصوير الجديد، مع منتجات مثل Pocket 3 التي حققت مبيعات تفوقت كثيراً على الطائرات الاستهلاكية بدون طيار.
ريادة الأعمال العظيمة غالباً ما تكون "تسديدة ثلاثية الخطوات"
إذا شبهنا ريادة الأعمال بكرة السلة، فإن "السلة" هي القيمة النهائية التي تسعى لتحقيقها للمستخدم.
يمكنك اختيار إثارة "التسديدة الثلاثية من منتصف الملعب"، أو خفة الحركة في "تسديدة ثلاثية الخطوات" — فكلتاهما طرق نحو الهدف ذاته.
تعني "التسديدة الثلاثية من منتصف الملعب" التصويب نحو اتجاه كبير ومحاولة تحقيق الهدف النهائي من البداية، آملاً في إصابته. غالباً ما يكون لدى رواد الأعمال من هذا النوع المؤهلات لجذب تمويل بقيمة 100-200 مليون $ فوراً، مع "سلة من الكرات" بجانبهم. إذا أخطأت تسديدة، تسمح لهم الموارد والمحفظة بالمزيد من المحاولات. بالطبع، لا داعي للحسد كثيراً — فكلما كبرت التوقعات، زاد الضغط؛ ولكل طريق تحدياته الخاصة.
أما بالنسبة لمعظم "رواد الأعمال العاديين"، فقد يكون لديك "كرة واحدة" فقط. وبدون هامش خطأ بمئات الملايين، قد تكون استراتيجيتك الأكثر عقلانية هي "تسديدة ثلاثية الخطوات".
تتطلب "تسديدة ثلاثية الخطوات" أن تجد نقطة دخول قائمة على طلب حقيقي وسيناريو محدد ضمن الظروف التقنية والموارد المتاحة، وتبني سلسلة توريد مبسطة لكنها متطورة، وتضمن أن كل منتج يبدو بلا حواجز في الظاهر لكن له حواجز عالية فعلياً. قد يبدو السقف محدوداً، لكنك تعلم أنه اختراق مستمر يربط النقاط في خط واحد.
مؤخراً، تم الاستحواذ على Manus، واعتقد كثيرون أن ذلك كان "تسديدة ثلاثية من منتصف الملعب" — لكن هذا فهم خاطئ. على مدى فترة زمنية أطول، يعد نجاح Manus في الواقع مثالاً كلاسيكياً على "تسديدة ثلاثية الخطوات".
لم يبدأ مؤسس Manus شياو هونغ برأس مال ضخم لبناء وكيل عام. كانت خطوته الأولى Monica، إضافة خفيفة للمتصفح أثبتت PMF بسرعة وبتكلفة منخفضة، واقتنصت احتياجات المستخدمين الحقيقية في عصر الذكاء الاصطناعي. وعندما أدرك أن مسار إضافة المتصفح محدود، اتخذ الخطوة الثانية بحسم — مستفيداً من التراكم السابق للانتقال إلى مجال الوكلاء العامين الأوسع مع Manus، مستثمراً بكثافة في الهندسة لتمديد وتعميق سلسلة التوريد، وجسر الفجوات بين النماذج والسيناريوهات التطبيقية المعقدة، وريادة تسليم القيمة للمستخدمين.
ثم، مستفيداً من "ميزة السبق"، ساعدت سلوكيات المستخدمين (مثل الاحتياجات المهمة المركزة) Manus على تركيز الهيكلية العامة على مهام أكثر عمودية مع "تسليم فعّال". جلب هذا التركيز المزيد من المستخدمين والإيرادات، وعند ذروة الزخم، اكتمل الاستحواذ — محققاً "التسجيل في السلة". هذا هو المثال المدرسي لـ"تسديدة ثلاثية الخطوات".
هل من الممكن لرائد أعمال لديه تمويل "طبيعي" بقيمة 100 مليون $ أن يتجنب التسديدات من منتصف الملعب ويختار تسديدة ثلاثية الخطوات، مما يقلل من تكلفة جمع الأموال وضغط الاستكشاف، مع تسريع وتيرة التطوير وتقليص المسافة إلى السلة لرفع معدلات نجاح الابتكار؟
بكل تأكيد! قد يكون هؤلاء هم اللاعبون الأكثر قوة.
لا توجد استراتيجية مثالية واحدة لريادة الأعمال — بل الأنسب لمواردك ومرحلتك التقنية وبيئة السوق. يمكنك الاستفادة من دروس الماضي، لكن التاريخ لا يعيد نفسه حرفياً. قد لا ينتج عام 2026 قصة أخرى على غرار Manus، لكنه سيشهد بالتأكيد قصصاً جديدة أكثر إثارة.
أعتقد أن عام 2025 الذي انتهى للتو سيكون الأصعب لريادة الأعمال في الذكاء الاصطناعي خلال السنوات الخمس القادمة. في كل موسم، ازرع بذوراً مختلفة، واكتب قصصاً جديدة.
أتمنى للجميع أن يجدوا "سلتهم" الخاصة ويبدؤوا العمل في العام الجديد.
بيان:
- هذا المقال معاد النشر من [Geekpark]. حقوق النشر محفوظة للمؤلف الأصلي [تشانغ بينغ]. إذا كان لديك أي ملاحظات حول إعادة النشر، يرجى التواصل مع فريق Gate Learn لمعالجة الأمر سريعاً وفق الإجراءات المعتمدة.
- إخلاء مسؤولية: الآراء والمحتوى الواردة في هذا المقال تعبّر عن رأي الكاتب فقط ولا تمثل نصيحة استثمارية.
- تمت ترجمة النسخ الأخرى من هذا المقال إلى لغات مختلفة بواسطة فريق Gate Learn. ما لم يتم ذكر Gate، يرجى عدم نسخ أو توزيع أو سرقة المقالات المترجمة.
